前滴滴产品总监刘滢：从这里了解新零售的本质

前年大家问我去做什么的时候，我会回答搞新零售去了；去年我会更直接地说开超市去了。做零售的时间越久，我就越不愿意在前面加上新这个字。零售是最古老的商业活动和贸易方式之一，广义的现代零售业也有百年的历史。互联网人折腾了几年就能在历史长河里竖一个碑说自我之后是新零售？我心里是打个问号的。放长时间周期去看，在很多年复盘零售发展史，集中式购物场所百货商场的出现、开放式货架超市的出现、和现在的无人货架/前置仓/等各类新业态比，很难讲哪个才是更重要的milestone。这是我想分享的第一个点，在理解零售这个行业的时候，要有敬畏之心；在思考和判断各类创新时，要遵循零售这个商业活动的本质。

那么，零售的本质是什么，大家比较流行的说法是人货场，我倾向先退一步去看人货场是怎么来的。

「零售（retail）这个词来自于法语动词“retailler”，意思是“切碎（cut up）”， 即大批量买进并小批量卖出」（from 百度百科）。

零售就是买卖东西的。这种大批量买进并小批量卖出的商业活动是怎么出现的，首先某个人群需要某种商品，然后他们找到商品所有方进行交换；商品所有方希望以更低成本出售，发现从异地可以找来更便宜的商品（异地要增加运输成本，大批量是自然的演进）；其它商品所有方发现这里（或者是某个约定场所）有很多买东西的人，就会慢慢聚集过来。这里面的关键点，某个有特定需求的人群，这个人群所需要的商品和其供给渠道（如何大批量买进）、交易场所，这是人货场的来源。人，去寻找未被满足（或未被很好满足）的这群人；货，明确用什么来满足前面找到的这群人，并保证自己有更便宜的进货渠道，货是服务于人的；场，得有交易场所来完成零售活动，场是服务于交易的。

电商是零售在pc互联网时代演变出的新业态。如果说实体零售在打造地面城市，那么电商构建的就是空中之城。我们拿人货场的本质套在电商上看，它靠搜索/推荐的方式完成人货匹配，靠去中心化的方式和构建强大的物流能力实现空间中大批买进和小批卖出，靠各类运营手段提升场的效率。当这套体系相对成熟时，操盘的人会自然看到其它的人群或场所中依然有商业机会（货没有很好满足，场的交易效率不够高等等），于是切进去，天上飞的开始落地；同样，地面之城在延展的过程中会不断触及天际。这些各方伸出的触角，在资本的催化和媒体的渲染下，被称作「新零售」。

那么这些触角都改变了什么。我们还是从人货场三个维度来看。人的维度，继续从两个层面来看。一，更好了解已经在服务的人群，如实体零售、包括盒马等新品牌通过会员、支付创新、外卖等方式将线下用户数字化；二进一步探索未被很好服务的人群，如三四线城市→拼多多、办公楼→无人货架等。货的维度，狭义的货仅指实物商品，包括好商品的发现（甚至制造）、商品供应链优化（产地直采等）；广义的货还包括配送等配套的服务，如整个为到家服务的新物流网络构建和技术改革（前置仓，盒马的前店后仓、悬挂链等），这也是广义的供应链。场，首先是现有场所地交易/运营效率提升，如实体零售中电子屏、摄像头、电子价签、uwb各类lot应用，逐步将各类线下行为数字化；其次是围绕着新人群新需求/更好体验/更低成本/更高转化等不同目标不断探索新的场，如无人货架/无人便利店/餐饮+零售/拼团等等。

这些所谓的新，并没有改变零售买卖的本质，只是在新需求（即更大的商业利益）的驱动下，不过引入新技术，去优化现有的人货场三元素、或重新定义它们。回到开始举的例子，从柜台式的百货商场到开放式货架的超市，这就是个非常fancy的场的重构。

布局有很多种理解框架，我们尝试拿一个框架来画出这个布局，还是上个问题中提到的人货场三个要素。笼统地讲就是，触达和运营不同人群的能力，不同人群所需要的广义的「货」，围绕着不同的人群&货所构建的不同的交易场所。关于人，有很多纬度去切分，从宏观地域上、一二线&三四线等，从客观属性上、男性/女性/儿童/中老年等，从微观兴趣上、潮/美/宠等。关于货，通常是围绕着人去构建的，也有从类目或供给纬度的切分，比如生鲜、海淘；扩展到物流等服务，同样可以围绕人，如多日/次日/当日/半小时等，也可以围绕货，比如大闸蟹要求极速冷链。关于场，有传统实体的优化，有以独立硬件为核心的、如购物柜，也有借助第三方场景的、如以社交工具为阵地的拼团等。另外，针对每个要素，即有自营，也有for效率的saas服务。

这里面，大人群、大类目、大场景、大平台基本都有大公司站住了，比如AJP是从sku中心（宏观供应链）向location中心（微观供应链）布局，M是在location中心基础上构建sku（宏观供应链）能力等。对于小人群、小类目、小场景、小环节的效率/硬件工具，依然有很多可探索领域。市面有很多相关的分析文章，在这里不一一列举了，大家可以参考理解框架，去mapping每个要素。

无论对公司还是个人，要进到新领域，一定是以长博短、以已知求无知。怎么理解，就是mapping了市场上的机会点后，先看看自己有什么，自己在过去的领域积累和构建了哪些能力、无论是对人群的触达还是对货的把控等等，以这个能力为起点，寻找与市场机会点相交（哪怕只是相切也可以）的部分，以这个做为切入点。比如快手切零售，第一步肯定不是开线下店，我在线上已经有了人，接下来只要快速给供给搭个场，那就可以卖货了。

Again，对于小人群、小类目、小场景、小环节的效率/硬件工具，依然有很多可探索领域。关于业务判断，给一点具体的建议，零售是一个相对重资产和长周期的事情，创业公司想要活下去，大概只有这么几条路可选。一，业务本身小而美，财务模型能快速跑通（或现金流做正），比如以新制造的方式去做小品类，先当一个生意去打磨；二，人货场各纬度中，找到一个有时间或空间壁垒的要素切入，短时间财务模型不一定好看，但是积累的要素是有价值的，比如某类目的供应链积累、lbs的服务能力等，这些能力一定是有壁垒的，后发不如先发、外地进入者不如本地从业者等等，意味着资本愿意以资金换取这些价值；三，只做线上工具或解决方案，mvp之后以真实付费的客户需求驱动。

有两类机会点。一，IP本身成为新需求点，虚拟IP对应的周边、真人IP领导的新制造品牌等；二，IP成为提升「场」效率的手段、或者直接成为「场」，比如李佳琦卖口红、杨幂同款等等。