来源 | 周掌柜（ID：zzhanggui）
文 | 周掌柜
“你觉得贾跃亭是不是有点像蔡成功？”一位乐视高管被问及。这个问题结合了最热电视剧《人民的名义》，最热的财经题材“乐视易到兑付危机”，蔡成功是《人民的名义》里一个债务缠身的企业家。
这位高管愣住了。似乎意识到类比老板的蔡是很火的人物，但近期始终忙于处理各种应急事件的他一时无法应答。了解背景后，他显得非常惊讶。短短一年前，提问者还兴致勃勃地打听：乐视能否成为下一个BAT？接近千亿市值的乐视股票还有没有向上的空间？这个落差让他多少有些失落。
严格意义上讲，上述类比并不合理。蔡是一贫如洗的失败者，贾曾经是享誉全国的创新领袖；蔡是权力政治的牺牲品，贾被更多的人认为是善于维护政府关系的高手。况且乐视和贾跃亭都没有到山穷水尽的地步。不过，更多乐视人已经开始感受到耳边舆论的寒意，贾跃亭的偶像光环正在暗淡。
乐视，走到了十字路口。但，贾跃亭看到的情形并非如此。
在他的朋友圈里，不乏铁杆拥趸的力挺，也不乏行业大佬的鼓励，更不用说是新搭档孙宏斌的豪迈支持。刚刚过去的2017年初的CES展览上，拉斯维加斯的咖啡馆里，很多中国展商都在讨论乐视汽车。一位互联网资深媒体人对着很多同行义正言辞地表示：我看好贾跃亭，他的能力在互联网圈里可能仅次于马云。
但客观事实是，融创投资乐视之后，股价一直在涨，乐视却一直在跌，审批资源红利、资本市场红利、产业投资红利最好的时期正在远去，乐视今天的处境更多是经营本身的问题。这是贾跃亭无论圈再多的地、获得再多的牌照，也绕不过去的，业绩无论何时都是资本市场的人间正道。
而“天使”孙宏斌的角色正在微妙起来，刚刚辟谣他和联想系拟定11亿美金投资乐视汽车之后，很多人认为他在耐心等待利空出尽，让自己获得更大的筹码，一次性掌控乐视，一箭双雕地完成收获乐视土地储备和创新业务转型两个战略目的。孙能否在乐视跌无可跌的时候改旗易帜、绝地反击？这不是阴谋论，这是一个有趣的推理。
在笔者2016年6月发布的《乐视生态的七大战略性风险》的时候，我很多看法还是风险提示，但今天几乎都是已经发生的事实，由此，乐视现在面临挑战的本质已经不是对“新农村”憧憬的“生态战略”是否合理的问题，而是“种地”和“打粮食”实打实的劳动问题。用贾跃亭4月20日的公开信的话是“2017年向全面规模化盈利冲刺”。
本文，通过周掌柜战略思想咨询团队的多位合伙人对乐视在职离职高管的访谈，以及乐视产业链相关人士的研讨，力求从更多维度解析贾跃亭和乐视战略，和读者一起重温“用户中心”“价值创造”的商业本质，以乐视得失为鉴审视可以更加美好的自己。同时，我们祝福乐视谦卑地再次崛起。
乐视的本质
看乐视公司，应该说大部分人已经由不理解到不信任。
乐视提供了大量抽象的信息描述自己的战略和商业模式，造了很多类似“化反”（化学反应的简称）的新词，短时间内大开大合，确实打乱了公众的常识和预期。讨论乐视，透过现象看本质和常识显得尤其重要。下面是几个全新的角度。
宏观地看：乐视生态战略的出发点和初始设计都是不错的，逻辑是合理清晰的，但是生态商业模式由于缺乏精细化管理正在偏离提升竞争力初衷，走向“伪生态”的怪圈，偏离价值共享，增加了蜕变为套利工具的风险。
现有战略路径梳理：第一步，用实业概念从资本市场融资，从政府获得土地；第二步，通过转让土地或金融化获利，反哺部分现金给实业打价格战获取更高市场份额，以获得更高估值和更多土地，第三步，更多现金通过投资通道让金融和土地收益全球化购买境外廉价资产，完成国际化，即产业转移。（可见：融创对乐视的最大支持实际是土地变现。）
这种生态模式虽然还在商业的范围内布局，但是远离生态价值创造初衷，乐视即使不违法，这种运作并不应该值得复制和鼓励。
一位业内分析师对此的总结是，乐视的真正模式是：远离价值创造的资本运作；远离团队合作的枭雄割据；缺少强势文化基因的国际化；缺少风险意识的多元化扩张。
更有投行的高管做了这样的比喻：乐视的商业模式已经从生态模式变异为一种“德州扑克”模式。在德州扑克里，手里只有两张牌，台上5张牌，第一次打开3张，以后每打开1张加注一次，每个参与者不是根据自己的牌做决策，而是把自己牌和台面上的牌结合在一起来判断到底是不是大牌。
这样来看，德州扑克思维根本不在乎自己手里有什么牌，而在乎的是新开牌面的可能性，这也被认为可以体现出赌博不确定性的真正魅力。另外，赌博的本质是对抗性零和博弈的非理性概率推理，但是，如果不是基于好牌的豪赌ALL IN（押注全部筹码），这已经超越了赌博对不确定性的娱乐，而是一种典型的赌徒行为，输的概率极大。
德州扑克还有一个规律，即使你前99次都赢，第100次输掉了，也是血本无归。放到上市公司身上，在市场好的时候，每次上市公司的“豪赌”都有背后的基金或者散户买单的，但是2016年开始资本市场发生的监管风暴已经让市场风格产生逆转，客观上，没有人为“豪赌”买单了，手里握着牌的大小至关重要。而这个时候输一次，可能就会一切归零，没有大牌就不应该不断豪赌。
这个比喻非常形象。
还有另外一个对比分析的角度：乐视和小米对战略制高点的比较分析，我们也会有很多有价值的发现，如图1：
商业权力制高点：乐视生态一直以来的挑战就是既没有生态的主导权，同时对于需求的把握能力没有深化。乐视在生态把控方面没有明显战略制高点。而小米的生态链对于产品的把握还是非常聚焦的，主要就是产品设计和市场定位，这明显比乐视对行业的把握要简单，链条短。
商业价值制高点：乐视围绕用户运营为核心设计的生态战略，实际上用户的数量和质量乃至稳定性没有提升。这决定了乐视生态的属性并不是用户为中心，更倾向于“资本运作”和“品牌传播”为中心。小米的生态系统里面，手机、生态链产品和米家，形成的是一个业务的闭环，而乐视的生态在战略制高点设计上其实是围绕“资本市场”而非客户的。
商业潜力制高点：在乐视产品没有为公司赋能的前提下，乐视“枭雄管理”难题导致人才缺少赋能，而另一方面从地方政府土地获取以及资本运作赋能更明显。小米的商业潜力主要体现在电商渠道的持续壮大和用户的大量增长，而乐视更多体现在对商业机会的获取上，说到底还是一个“新农村建设”的口号制高点，而不是“种地”的专业制高点。
基于这个对比，我们发现两个生态型公司，都擅长资本运作，可以概括为“金融批发”商业模式——将通过融资获得的低廉的资本通过产业投资或者生态链投资释放出去。但小米围绕的是电商流量和线下流量做的产品变现，看起来复杂和微利，但相对比较清晰。乐视的做法是通过产业的大格局整合，力求建立全方面协同，把资本市场廉价资金投资放大、并入母公司再放大、再投资。
小米的“金融批发”只做了一次价值变现就开始做用户运营了，而乐视持续的在资本市场上做“金融批发”，乐视拿到的大部分钱都是资本市场的套利资金，而非产业投资资金。据腾讯科技独家报道，乐视易到的14亿贷款并非由银行提供，而是由一家第三方平台中泰创展提供贷款，乐视只是借南京银行的通道以乐视大厦作为抵押。这样典型的过桥短期资金运作，风险是显而易见的。
另外一位国有商业银行的高层透露：贾跃亭这样做的难言之隐在于，互联网生意没有抵押物金融融资，所以只有依赖于资本运作讲故事，只有通过乐视汽车这样产业投资的切换获得土地，再间接拿土地融资。他也是一直得到了产业扩张撬动市值和土地的甜头，乐此不疲。
所以，其实乐视一直缺钱，因为消耗的是现金，获得的是牌照或者土地。乐视一直缺少一般抵押物，生产型土地用来变现需要一定周期，贾跃亭的股权抵押据说已经达到90%，由此，整个乐视公司在贾跃亭的算盘里的“健康运营”实际上只是资产膨胀和现金流的枯竭，因此，再好的战略和人才在这样的资本运作模型上也是巧妇难为无米之炊。
另一个侧面，贾跃亭这几年受到的赞誉着实不少，一位大型央企神华集团的负责人对贾跃亭评价很高：“我们去乐视参观过，深感这家有极强奋斗精神和公司是可能大成的，像贾跃亭这样有大梦想的企业家并不多”。
但其实人们更多看到的是乐视描述出来的世界，真实的世界里——贾跃亭和普遍意义的晋商完全不同，他几乎利用了资本市场和产业政策的所有缝隙，找到了一条高端、大格局并且很难被挑战的“资本运作模式”。如果没有股灾，如果没有金融反腐，如果没有资本市场风格切换，甚至没有外币管制，没有一系列利空的叠加，确实很难找出这个模式太多的漏洞和风险。他确实可能因为大手笔而成功。
可命运就像拿第100次的德州扑克一样，大逻辑上，乐视模式输一次可能就会出现系统性风险。理性审视，乐视的无畏其实来自于恐惧。
贾跃亭的领导力
“一般人承受这么大的压力，可能早就崩溃了，但贾跃亭并没有，这是很多人佩服他的地方“。一位乐视离职高管的感慨， “贾跃亭现在挺可怜的，不是因为处境，而是因为他已经很难听到真话”，可能这是他离职的原因。
贾跃亭身边曾经人才济济，不仅包括罗兰贝格空降的维族咨询精英阿木，曾经也包括刚刚离职的乐视汽车的上海区委书记，美国的硅谷还有好几百号从各大知名公司挖来的外籍员工，甚至还有从全国政协、国家部委的领导，还有BAT空降的高管，用门客三千，枭雄如云来形容乐视曾经的豪华团队一点不为过。
现在回顾起来，这些人有一个共同的特点，都是具备极强的建功立业的进取心，同时他们的出身多少带有了某种特定的局限，而乐视所展现的正是一个没有边界的伟大梦想，一个突破一切常规的颠覆式创新。他们一方面很珍惜有贾跃亭这样的勇敢者前面冲锋给自己开路，一方面也抱着士为知己者死的态度小心衡量着关乎自己的风险预期。实际上很多人的梦想情节比贾跃亭脆弱很多，“一部分仍在奋战的人有可能是在权衡手里期权的行权时间。”有人悄悄的说。
“但公司内部大部分人还是以打鸡血的惯性在工作和讨论的，似乎除了这种习惯并没有一种更合适的方式可以代替。而且老贾似乎现在依然希望维持之前的狂热状态。”
但知情人透露：2016年下半年开始，实际上贾跃亭铁杆支持者的态度已经发生了惊人的逆转，在乐视内部对贾的无条件狂热和信任也在削弱。一个很小的细节非常说明问题：一部分乐视员工的朋友圈转发开始偷偷的变成只对乐视自己人开放，通过分组屏蔽了对外发布的权限，也就是说，打气的微信只有贾跃亭和公司内部人能看到。极端点看，贾跃亭的朋友圈可能依然还都是公司同事有意无意制造的“同仇敌忾”，但是乐视这种激情文化对外的释放已经被隔离。
一个正常人很难长期被打鸡血不匹配，很难看着公司门口时不时讨债的人信心不受影响，每个人内心深处都有失败的恐惧，以及害怕和乐视成为相互背书的关系，由此，激情只剩下“政治正确”的意义，但由于贾跃亭没有低头反省，没有人会喊出“皇帝的新衣”。
贾跃亭到底是一个什么样的人？带着这个追问，我们从多维度角色分析模型进一步分析贾跃亭的性格特质，如图2:所示：
管理者角色：贾跃亭把自己定位于推动颠覆式创新的管理者，他大胆突破体制甚至监管瓶颈，勇气可嘉，但是对于组织和战略管理显得过于粗糙和理想化。造梦和枭雄是这个角色的关键词，贾跃亭在最牛的人和最大的梦想上投入了很多时间，这一点值得认可和尊重。不过现实是，枭雄管理是全世界范围内的管理难题，梦想捆绑的股份方式，其实让乐视的组织形成了一种缺少流动性的闭环。贾跃亭早期似乎没有认识到“枭雄”的管理要求组织能力的提升，需要耗费企业家资源，并且高度不可控。（从“枭雄”离职的冲击可以看到这个战略思维的弊端）
超级富豪角色：贾跃亭的战略思想中对于获取土地不动产以及资本运作有着浓厚兴趣，本质上远离互联网式价值创造。实际上，从乐视掌控的总体财富上看，应该大大超越媒体的预期。就像传言中孙宏斌透露的一个数字“融创在莫干山只拿到1000亩地，而贾跃亭造汽车的故事拿到1万亩”。据媒体不完全统计，近年来乐视直接拿地规模达到8300亩，如果加上与地方政府协商中的建设用地，不少于25000亩。从这个角度上看，贾跃亭并非业务导向，但极具野心。
商业领袖：贾跃亭乐于通过影响力的放大转换成个人品牌和财富。他认为影响力会为自己和企业带来更强的安全感。这一点是贾跃亭一个非常明显特征，也许和一路打拼过来与政府相关部门打交道的经验有关。一位他身边的人透露：贾跃亭对和国家领导人的合影，以及对于高层论坛与马化腾、马云、李彦宏同台的出场方式和报道图片都会给予指示。
“赌徒”角色：如果排除这个词的负面色彩的话，还是能很好解释每次贾跃亭都在ALL IN全部投入的心态，他不甘于平庸追求影响力和财富的动机上拥有明显赌徒心态，加杠杆，不满足，渴望大成。从乐视发展历史来分析，在SP的时代，为了冲击上市，贾跃亭大胆的通过同业合作做收入豪赌IPO。在创业板狂飙时代，贾跃亭不断通过资本运作拉升市值。他的基因就是在温暖肥沃的土壤里，把一切资源的养分吸收到极致。
以上这些角色和思维特质放在任何一个企业家身上都不算贬义，从中国老百姓的角度看，这也是一种独特的人格魅力，但如果拿着放大镜来考证确实会发现一些问题。
溯源到这种魅力的源头，晋商的历史和文化中似乎也可以找到贾跃亭的影子。晋商的贸易类别一直很单一，一是商业，如烟酒糖茶绸缎布匹皮毛等日常生活用品和畜产品；二是金融业，如票号、钱庄、当铺等。简单说，晋商的商业传统是靠贸易和金融“双轮驱动”。
但是贾跃亭这位现代晋商面临的商业情况完全不一样，他做的是“消费电子”和互联网，都是需要精细化运营的行业，特别是消费电子。消费电子的业务是“前置成本”，需要冒着巨大的风险研发和推广，靠规模化的精细化运营获得长期稳定现金流，这个行业近100年的巨头包括日本的松下、索尼，韩国的三星，甚至中国的美的、海尔，都是一点点靠规模赚的辛苦钱，但他们共同的竞争力特质是品牌的拉升能力，保证在微利的情况下大现金流活下来。
至于海尔、格力、美的等公司介入地产业务，那是在主业获得了规模优势和完成产业链布局之后，用现金流实力做的实实在在的副业，而且这些公司有一个乐视没有的战略性资源——就是地方政府和银行的支持，也就是“玩的再大有人兜底”。纯市场竞争的角度，消费电子巨头最坏的战略处境是价格战抽血，互联网巨头最坏战略处境是新增用户下降和用户粘性下降。也就是说，贾跃亭对历史和现实的颠覆，从战略思想上看，一言以蔽之就是希望依托非市场化的竞争力“血洗”市场化的竞争。换个角度想，地方政府和公众视角恰巧需要一位这个定位的企业家，他们一直在呼唤一个“高科技、大手笔、国际化、勇敢”的英雄的出现。
贾跃亭的大格局的影响力，具有鲜明的时代特征，我们必须承认他是真正的弄潮儿。
有一点贾是非常值得尊重的，就是敢于曝光在聚光灯下，敢于博弈和拼杀。但微观的看，贾跃亭身上的企业家精神并没有沉淀为一种更加坚实的领导力，张扬的背后其实是一颗不平静且渴望被认可的心，这种心态不利于价值创造。
包括笔者在内的很多人对于跌倒了能爬起来，越挫越勇的贾跃亭都是充满期待的，但是从最近的各种危机来看，究竟跌倒几次爬起来的他最接近大成？已经没人敢回答这个问题。
掠夺型生态
回顾乐视创业板上市之后的辉煌，资本市场很多人都历历在目。
“六年前，乐视网初登创业板，依靠版权内容和会员付费的创新模式，年营业收入达2.3亿元。如今，公司构建了互联网及云、内容、大屏三大子生态，实现年营收超200亿元，市值超过600亿”，这是贾跃亭公开信给出的数字，听起来非常豪迈。
但数字的背后，乐视“生态战略”的成长逻辑受到越来越多的挑战，有人评价道：乐视生态的本质是基于国家产业土地政策空隙和资本市场融资缝隙基础上，通过价格战进行的“生态掠夺”。乐视战略思想既不重视管理，也不重视战略，重视的是“套利”。如图3，掠夺型生态战略在公司发展中后期重要性衰竭。
在与业内多位战略管理专家研讨后，提炼出如下反思：
内生性竞争力是成功根本：乐视对于企业竞争力是build（建设）还是buy（买）这个思路上态度很坚决，坚定的认为是后者。但是从企业M&A（并购重组）的一般规律讲，buy只适合在竞争力完备之后购买市场，并不能直接购买竞争力，因为整合成本高。
永真商业规则无法指导实践：乐视战略思想很多都是真理，但是商业战略的大逻辑就是，真理无法指导实践。因为真理没有情景化的附着力，贾跃亭表面上看说的都是难以被挑战的真理，但是这样的真理通过组织落地为行动的指导性其实并不强。
决策反馈决定领导力进化：一般企业家领导力的进化是通过决策来反馈的，也就是说，哪些决策多，企业家往往哪方面能力强，贾跃亭的能力成长从SP业务开始，到资本运作，到产业资本运作，从头到尾都是一个“投资决策反馈”。他非常缺少实业运营的经验，就像一个大牌媒体主编往往不会自己写文章一样。所以，整个乐视团队都需要从业务的决策反馈开始重新学习。
复杂战略不适合激烈商战：乐视生态其实违背了“生态战略”做竞争力聚焦的本质，把一个简单化思考的战略做成了一个复杂战略，这本身就蕴藏巨大风险。就像一个多重传动的齿轮，这个系统有一个齿轮出现问题，系统就会有问题。而乐视的战略思想都不是“重拳”出击的竞争力，都是齿轮的传输构建，这也是“伪生态”的一个特征。
商业的本质从来不是以战略为出发点的，而是以企业家实践为中心，以用户需求为最终触点。就像《大秦帝国》里，赵国大将赵奢评价赵括的一句话：“用兵之道 关乎生死。括儿却把此事说的那般容易，日后我赵国不用括儿为将也就罢了，要是让他统兵出征，那么败赵者必就是他”。
面对乐视今天的处境，贾跃亭需要重回以提升竞争力为目标的“生态战略思想”，落地梦想为果断行动：其一可能是减负和切割，对于乐视汽车这样的无底洞，合作主线，哪怕让出控股权止血；其二聚焦和重构，把之前围绕资本市场的一系列生态布局，精简到有竞争力支撑的最小化框架——围绕稀缺内容创造力的多屏用户生态，把电视做好，果断砍掉没有希望的手机业务；其三或许是一次简洁深刻对投资者的道歉，展现反思过后的新思维，放低身段，稳定预期。如果成本不支撑，可以考虑一步到位的裁员。
宽容地讲，笔者尊重贾跃亭，他或许没有做错什么，他只是做了一个商人在这个时代应该做的一切，只是比其他人对商机缝隙的洞察更加纯熟一些。苛刻一点，如果他想成为一位值得尊敬的商业领袖，就必须承担起构建健康商业生态的责任，反思领导力瓶颈并勇于重新塑造自己，而不是偏执地呼喊梦想。
梦想对于每个人都是公平的，当乐视重新拥有了竞争力，注定会冉冉升起。
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