生活中，很多努力的人因为方向错了，最终郁郁不得志；
商业上，也有很多企业搞不清发展方向，最终过的越来越差.......
而所谓的方向，就是战略。无论个人还是企业，都要具备战略思维，这样才能事半功倍。
对于一家公司来说，战略和组织是分不开的，它是企业经营的一体两面。战略必须考虑组织能力，组织能力被激活，战略才有可能实现。
内容来源：
混沌十周年，决胜未来暨 2025企业赋能学习主题发布会。
分享嘉宾：
曹新宇，战略管理和人力资源管理专家，启融集团CEO，（前）好未来副总裁。
转载来源：笔记侠
在做战略咨询时，经常有这种场景，老板认为自己的战略思考比较清晰、明确。
我通常对此不置可否，但我有一个百试不爽的实验：首先，把企业的核心高管召集起来（大概六、七人）；然后给每人一张纸、一支笔，独立写出今年的关键战略；最后，把自己写出的答案顺着一个方向向下传。
这时，有意思的事情发生了，几乎没有一模一样的答案。我不用说任何话，管理团队就明白了一件事：我们（高管团队）以为在战略上达成了共识，实际上并没有。这其实是企业在战略管理上的一个通病。
老板的战略构想虽然长远（在天上飞），但由于缺少细致的方法论支撑，其实很难总结出来。而管理团队由于管理者的本位主义和职业管理者心态，有其各自的理解（在地上刨），部门也缺少对战略的定位，甚至没有平台将战略描述出来。
如果没有细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，部门之间就会出现各自为战的情况。
假设缺乏统一的、细致的方法论，老板讲完战略构想之后，通常会让各个部门写自己的战略：你认为公司战略是什么？你认为你部门现在的任务是什么？
销售部门说，我看到的客户需求是“XX”，必须开发出一套满足客户需求的新产品；
研发和生产部门则说，产品的研发和生产需要周期，今天提个需求，明天提个需求，根本没法满足；
市场部门会说，今年业绩要增长20%，必须要在品牌上进行投入，于是提出了业绩增长投入规划；
这时，如果没有一个部门或者老板进行统筹，公司内部开始互相掐架，战略还没开始执行，内部就先乱起来了。
什么是战术纪律？在抗美援朝期间，志愿军虽然条件极差，但只要规定了时间、地点，就一定会竭尽全力赶到，这就是战术纪律。
踢足球，教练布置了战术，谁在哪个位置，就要守住这个位置；布置了围抢战术，就要按照围抢战术去踢，这就是战术纪律。
缺乏战术纪律，即使做了战略解码，做了战略规划，在实际执行过程中也会出现没有月度复盘或假复盘（分析很清楚，但无人跟进或跟进力度不强）。
规划执行有红绿灯机制，海底捞在这方面做得特别好：店长得了一次红灯会警告，两次红灯就会降级，换人，甚至由其它家族的强者（海底捞的师徒制）来竞聘这个岗位，因此，海底捞内部形成了严明的竞争机制，战术纪律特别好。
相反，其它公司在规划执行出现问题时，给一次黄灯，给了一次红灯，甚至两次红灯，都迟迟不换人，为什么？因为好像也没有可换，还有一些其它原因。这就是战术纪律不严明。
如果战术纪律不严明，战略规划有用吗？肯定没有。很多公司在年初定的战略规划是没有问题的，但规划是规划，打仗（执行）是打仗，这时候做战略规划，反倒浪费了时间。因此，一定要加强战术纪律，战略规划才能落地。
需要对关键战役进行拆解：每一项子任务的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源等。
做战略解码的时候，如果这些要素全部明确，就具备很强的落地操作执行系统，然后是对执行情况的跟踪，只有严格细化到这种程度，团队的战术纪律才打得出来。
战略规划并不是那么费劲，就是多花点时间、多花点精力，与企业高管不断去碰，但特别担心老板把战略规划做复杂了。
战略和组织是一件事的一体两面，哪怕是同一行业的两家企业，做出的战略也是不一样的，因为企业的人不一样。所以，
战略一定要与组织适配。一是适配组织的优势和特点，另外要知道组织的能力瓶颈在哪里。
无论是请咨询顾问做规划，还是自己做规划，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老板和高管一定要一目了然，每个人都能清楚地讲出来。
如果没达到这种程度，就不断简化，最后战略规划就只有几行字，几行字拆解出来就是几张表单，然后再铆足劲把它干出来，但干出来还需要体力、心力。
第一，脑力不足。
理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加强学习和对思考力的训练，在当下则要帮他拆得细一点；
第二，心力不够。
真正的学习是学以致用，如果没有“致用”，其实学习到位。真正的学以致用，要有水滴石穿的毅力；
第三，习惯难改。
比如，有些企业没用过复盘表格，之后做复盘时，他就觉得很复杂、很费劲、不那么直接。
做项目的过程，其实也是人才筛选的过程。帮你完成项目的人，是你可以继续带着往前走的人，尤其是在快速成长阶段。
如果你给了他很多机会，做了很多训练，始终打不出来（完不成组织任务），只能证明这个人已经不适配组织了。
很多老板学过不少战略理论，也掌握不少战略模型，但最后发现学得越多，却越学越乱。在做战略规划时，这个模块用这个模型，另一个模块用那个模型，两个模型之间产生了冲突。
因此，形成一套打通的战略管理理论模型，是企业必须要完成的一门功课。有了这套模型，然后要全员掌握模型，年初规划的时候用这套理论体系，季度复盘、也用这套理论体系，年终总结也用这套理论体系，这样在内部就形成了思维的战斗力。
第二步，
落实关键战役（不能太多，否则会分散资源）；
第三步，
组织能力的支撑与规划（人才管理模式、流程等是否支持关键战役），人力资源负责人、组织负责人一定要非常清楚公司未来两年的必赢之仗，以此来建立组织能力；
第四步，
在组织能力不断成长的过程中，在战略落地的过程中，一定要建立自己严明的战斗纪律和复盘能力。理论很简单，但对执行力要求很高，严格做复盘，严格兑现奖惩。
以上四步是外部的循环，内部还有文化和领导力。这就是从战略到规划落地的六要素。
有的企业在战略规划和关键战役方面比较强，但是组织能力偏弱，这样的企业执行力不足，结果也只能完成百分之六七十；
有的企业组织能力强，复盘能力强，战略思考能力不足，有的地方做的不错，如果大环境变化了，它的战略跟不上去了，第二曲线找不着或者爬不过去；
有的企业文化和领导极强，这样的公司不太考虑战略规划。海底捞的文化、领导力、组织能力极强，他们几乎看不见战略，都是战斗，几个人坐在一起讨论，用纸画一画，记几行字，然后就坚定不移地去执行，就这么干出结果来了。
胖东来也不考虑战略，因为他不考虑别的行业，也不考虑别的区域，战略非常独立，内部文化有着极强的生命力。
用这六要素去评估你看到的企业，也可以评估自己的企业，企业的差异就是这么形成的。
战略要有一定的思考深度，否则就是人云亦云，就是照抄作业，始终跟在别人后面。
如何深度思考？要基于客户洞察找到创新焦点，创新焦点决定了企业的不同。
创新焦点是客户最大的痛点，是客户最大的需求；同时，也是你与竞争对手最大的差异点；还是值得你投入所有资源，击穿后形成绝对竞争优势的点。
想这个点的时候特别需要洞察力，劳心费力。举几个例子。
在电商行业中，阿里有了淘宝天猫，京东也在逐渐做强，那还有创新空间吗？大家一度认为基本没有了，但后来拼多多出来了，成为了京东和阿里的最大挑战者。它的差异点或者创新焦点是什么？便宜！超级便宜！但做到便宜吗？非常不容易。
还有一家企业与拼多多类似，那就是成为永辉超市大股东的名创优品，而且永辉超市体量远远超过了名创优品。因此，名创优品非常值得研究，它的每一步打法都充满了战略智慧。
名创优品的创新焦点是什么？便宜且质量好的产品！到名创买东西，首先感觉便宜，其实质量也还行，不知不觉就多买几样。
但把便宜且质量又好的东西做出来容易吗？不容易！从研发模式到供应体系、供应链体系的构建，到加盟扩张的模式，全部都是围绕便宜的打法。
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我们的客户是谁？我们解决客户哪些问题？（客户选择）
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我们给予客户什么价值？功能层、情感层、精神层的共鸣是什么，与竞争对手有何差异？（价值主张）
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我们能够为客户提供什么产品与服务，通过什么方式获利？（盈利模式）
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我们在地域/价值链的哪些环节提供产品和服务？和谁玩？玩多深？（业务范围）
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我们的护城河是什么？（技术？产品？用户？……即战略门槛）
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我们的商业模式各环节及与利益相关方的关系中存在哪些风险？（风险防范）
比如，苹果也不是什么都做，生产都是外包的；胖东来深耕河南，做区域性的王者。这些都是战略选择。
我们再用这个模型来看看好未来的商业模式：作为教育企业，好未来的客户是谁？学生和家长！再细化一下，是小学和初中的学生和家长。小学生是没有决策意识的，所以主要决策者还是家长。
好未来提供什么价值？为什么那么多人愿意报课？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的产品服务是什么？数学，提分效果非常明显。
其中隐含了一个巨大的商业秘密，它有一个续报逻辑，也就是孩子在小学一年级进了学而思，基本都会跟着续报，这个钱可以收12年，这是K12教育的优势，相比成人教育就不具备。
关键战役一般不超过六个，
因为企业经营始终是资源有限的游戏，要把有限的资源投入到最关键的事情上去，这也是企业经营的智慧。
在写关键战役的时候，要写清楚做什么事情达到什么样的目标，事件和追求的结果都要写出来。
有了关键战役，就要进行业务战略解码，形成业务执行计划（子任务拆解的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源）。
首先，有没有领军人才？够不够？比如，企业要做第二曲线，如果没有领军人才，是做不成的。有了领军人才，再给他匹配资源，匹配团队，才有可能找到第二曲线。
其次，组织需要柔性的架构。关键战役往往是跨部门的，这些部门能不能黏合成一个整体，关系到战役的成败，也关系到战略的实现。
最后，业务流程和系统是否支持所定战略。比如，对于销售提出的客户需求，生产能否快速响应，关键在于流程机制是否打通。
如果只是打工者心态，拿一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟，主动性能高吗？不会！
海底捞的门店采取了分润制，因此没有设定门店的绩效目标。但门店店长和核心管理人员的收入跟门店的年底利润是挂钩的，想多挣点就要多做，想少挣点就少做。
但还有一个PK机制，如果总排在后面，你的家族地盘就会越来越少（开分店的机会）。所以，看似没定绩效目标，但有一个目标更高的PK机制来激发动能。
学习和成长也是海底捞特别强的组织能力。从50家店到1360多家直营店，怎么做到的？连锁商业最难的是人才管理，最缺的人才是店长，那海底捞是如何源源不断的培养和输出人才的呢？
海底捞的师徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培训规划，门店自己就会储备人才，培养人才。
海底捞在关系归属上打造家的文化，家族文化，虽然经历了2021到2022年的快速扩张的波折，经过两年的啄木鸟计划才慢慢缓过来。当然，海底捞当年快速扩张也是违背了原有的一些发展逻辑，才遇到了麻烦。
华为的创新焦点很清晰，当年在打败海外电信巨头的时候，采用的就是便宜的策略。然后，通过狼性的组织抢到了地盘。为什么华为能做得便宜？组织能力为什么总能支撑？
学习了IBM的组织管理模式，在流程和系统上投入非常大；
绩效激励，大家都在学习华为的全面激励（超额现金、股权、TUP）；
学习发展，跟最好的咨询公司学习，学以致用，并能复刻一套方法；
在关系归属上，主张狼性文化，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
大家认为字节跳动是一家有战略的公司吗？没有！今日头条、抖音都是赛马机制跑出来的。为什么通过赛马机制跑出来？因为有不一样的组织生态。
柔性组织，通过小项目团队和事业部，中台赋能来进行搭建；
流程与系统，注重数字化，飞书就是原来内部使用的平台工具；
关系与归属上，主张丛林文化（自我生存能力要特别强）。
针对前面提到的管理误区，要打造严明的战术纪律，方法论很简单，就是PDCA循环（计划、执行、检查、调整）。
