我所理解的为实现企业价值下的业务外包

“外包的目标是服务于企业实现精实增长成本转型，释放出时间和资源、从而能聚焦于独特竞争方式的各种支撑能力。”外包与通常意义上的工程转包、分包，或离岸业务不同，更多指针对企业内部业务而进行资源重新整合，达到降本增效的目的。其实企业所拥有的一切资源是有成本的，比如管理层的精力、内部的协调等，当企业的内部职能越多，相应的管理成本上升，管理效率下降， 这都是大企业病，是企业发展必然的结果。 将有限的资源聚焦在更能塑造核心价值的事项上，成了越来越多企业“塑身”的目的。

“外包对象的主要工作流程是基于规则的重复性劳动”。基于规则指所需外包的业务已具备统一的工作标准、流程，外包方与承包方约定的权利、义务、违约的认定等等；点明了重复性劳动不是创收性业务而是支出类业务，结合第1点来解读可以理解为外包业务就是占用企业日常运营中大量时间，并为此耗费人、财、物的固定成本类业务。 常见的职能有代理记账公司、财务共享服务中心、人力共享服务中心等。低价值重复性劳动的外包成功率是比较高的，但是否别的职能不能外包呢？财小荟认为， 凡是非核心业务都可以外包，当然是需要在一个充分竞争的市场上。

“不做大而全，只做自己擅长的事 ” ，这就是互联网智能时代的组织机构特点，因为大家都在追求短平快的高质量，势必要求企业聚焦主题，内部的组织架构等都满足客户的需求，被市场拉着走，而不是自己去推市场走。业务价值链从单纯的线性到网状的合作。

对承包方有什么要求呢？本书提到“市场和群体成熟度高、经验丰富”。当一个市场竞争越激烈，相应的产品的质量评价标准就越清晰，比如代理记账的市场环境相对比较成熟， 无论是从业人员数量、还是代理记账公司规模，都有比较多的选择性和可参考性。 FSSC这类则兴起于2016年政府政策的东风，大型和超大型的国企开始逐步建立和探索财务共享中心。

对于财务人员来说，最火的概念是财务共享中心了，利用信息化集中处理业务提高效率。有人认为财务共享中心也可以视同为外包业务，不过他的承包方对象是企业内部主体，这也是目前国内的现状，从战略来看符合降本增效的要求。你是否认同这种观点呢？

财小荟参观过某企业的财务共享中心的工作全流程，很多工作是强调标准化执行的，那这部分是否也可继续外包呢？比如凭证整理装订工作，这部分对承包方从事人员的要求不高，短期内培训即可上岗操作。对外包方益处不言而喻：1.固定成本可根据业务量调整为变动成本、2.会计人员不再埋头琐碎的票据整理工作，可以更专注于如往来账款管理、报表数据分析等，优化人员结构，加快人员转型。

我们需要注意的是，从效益价值来看，外包业务总有可取之处，但并不应该为外包而外包，而要考虑外包后的业务协作成本是否可控，这也是值得企业的决策层、管理层深思的问题，从战略布局-需求导向-规划实施确实没那么简单。

注：上述为视野知行社共读一本书《重塑增长-成本削减、重组和转型的战略指南》讨论时的内容总结。