【干货案例】宁波港工程审计增值转型案例

企业活动的根本目标是追求企业价值增值。内部审计有参与价值创造的需求和条件，可以有效增加企业的价值。本文旨在介绍宁波港集团审计部在工程审计创造新价值的过程中，如何通过运用必要的审计程序，查找可能存在的风险与问题，并收集充分的资料，做出审计评价，提出可行的审计意见和改进措施，供各位参考和借鉴。

       集团审计人员查阅了相关工程资料，发现该项目竣工验收时间为2009年4月1日，但在竣工验收之后的2009年5-10月期间，该基层公司竟然又出具了21份联系单，新增费用达原合同价的30％。正当审计人员准备着手对这一反常现象进行深入调查的时候，该基层公司又送来另一个堆场改造项目的结算资料，同样是2009年期间实施的合同金额不到250万元的小项目，一共出具7张联系单，其中5张为竣工验收之后才出具。这些常规的小项目业主为何历时四五年才送审？项目验收后还出具大量联系单意味着什么？带着一连串疑问，审计人员把两个项目所有的联系单进行整理和分析，发现联系单无论工程内容增减、涉及金额大小，均由该单位工程技术部某一管理人员自行签字生效，没有其他部门以及公司分管领导的审批确认；有的联系单签证时间与实际施工时间差异很大；有的联系单签订金额数没有依据，既没有对工作内容的具体描述、工程量的计算步骤，也没有工程单价；有的联系单编号混乱；有的联系单内容自相矛盾；还有工作内容减少却没有及时出具联系单的现象等。

     部门领导听取有关情况报告后，决定以这两个送审项目为突破口，为该公司的工程内部控制管理“把把脉”。审计目标也因此由结算造价的准确性、合规性调整为内部控制管理的规范性、严密性。为此，审计组收集了该公司现有的工程管理制度和文件。该公司从计划、招投标、合同签订、施工管理、结算审核到支付都制定了相应的规定，内部控制制度基本健全，却没有得到有效执行。通过对这两名项目现场管理人、其周围同事及领导的走访，审计组发现两名项目现场管理人造价控制观念淡薄，自恃对工程管理比较有经验，习惯于根据现场实际直接指挥施工单位变更施工内容。就在这两个项目实施同期，已有其他项目在结算支付环节被财务部门发现擅自突破核批预算，并上报公司领导。公司领导对其“拍脑袋”擅作变更的行为做出免奖万元的决定，因此两名项目现场管理人不敢将存在的同样问题上报，直至该领导调离。新分管领导因对前期的施工情况不了解，拒绝签字，迫于施工单位的不断催讨，两名项目现场管理人才抱着侥幸过关的心理试着上报。

掌握了以上情况后，审计方向从内部控制制度健全性检查转向内部控制制度的执行审计。通过对项目管理部门的资料调阅、人员走访、施工单位约谈及现场实勘、钻芯取样等方法，发现该公司在工程管理内部控制方面，除存在随意签署联系单、无审核无控制等问题外，在施工前准备阶段、施工管理实施阶段、施工完成结算审核、资料归档等方面也存在一些问题。

工程计划费用确定依据不充分，实施过程控制不严谨

（1）送审项目计划费用的构成无法予以说明。（2）维修改造项目计划内工作内容及费用的变更控制不严，实施时随意增减，审批程序不到位。

合同订立不规范

（1）集团总部工程审计办法中强调“须谨慎签订总价包干合同”，但该基层公司仍在条件不成熟的情况下签订了关于110kv变改造项目土建工程的总价包干合同。该工程在前期设计尚不完善、无主控楼安装图和详细附属图纸、许多工作内容都还未明确的情况下，采用了总价包干形式，而在项目实施过程中又对工程进行了大量的调整，引发了结算上的争议。

（2）个别合同条款明显较招标文件放松了对施工单位的约束。

达到公司招标规定的新增施工项目未经招标直接发包。

施工管理验收程序缺乏约束和监督。竣工验收单中业主栏仅一人签字，未按《工程项目管理实施办法》中明确规定的验收要求办理。

变相塞项行为。竣工验收后仍大量出具联系单，将其他本不属于或未列于本项目计划的工程费用悄悄塞入，实则为变相塞项行为。

结算审核时间过长。

部分结算内容为施工单位虚报，管理人员未经核实，却签字予以确认。

工程送审资料不规范、不齐全，无法全面提供审计要求的资料。

鉴于该公司工程管理内部控制制度没有得到有效执行，风险防控措施不到位的事实，集团审计部门及时出具管理意见书，针对该公司内部控制存在的漏洞和风险，提出相应的改进建议，包括：

重新修订完善现有工程项目管理制度，建立项目管理相互制约相互监督的工作机制，杜绝一人说了算、现场“拍脑袋”、未批先上等行为，并以全新的绩效考核办法作保障。

通过引进专业对口的管理人才，弥补公司技术力量不足的短板；现有工程有关管理人员外送参加专业执业资格考试，做好复合型人才的储备工作。

组织相关人员对工程项目内部控制要求、文件规定、法律法规进行系统学习，由招投标中心、监察室专业人员进行辅导培训。

全面梳理近三年合作的施工单位，按专业类别进行资格审查；对后续新进单位建立审批制度；对所有承接业务的施工单位实行量化评分，优胜劣汰。

加大工程、财务、档案等内部联审力度。