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“确实关闭了一半的大型工厂店，平均每家500平方米以上，开销及成本大，既然业务结构不合理，没有必要保留，必然关掉。”
针对近期黄太吉关店危机， 9月21日，黄太吉CEO赫畅发布文章《没有低谷，哪有巅峰》，首次回应外界的传闻，确认关闭了一半的大型工厂店。对于外界媒体的批判，赫畅在文章中回应：“你们真的希望一个没有黄太吉的世界吗？”
从“一战成名”的爆款煎饼、把自己拖入红海的外卖平台，到成为链接供应链两端的社群，再到如今的关店风波，一度红得发黑的黄太吉再次引发争议。
成立时间不过4年，黄太吉为何会陷入如此境地？
纵观黄太吉的发展历程，从一开始的煎饼果子，到进入外卖平台，历次的关于黄太吉的舆论热点，大部分与其大张旗鼓的开店，以及人满为患的店面为大众所知。
2012年，定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。
挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。企图借力互联网工具，解构餐饮居高不下场景成本，黄太吉就这样问世了。
前期，黄太吉的店面面积均不到20平米，选址集中在商场内，堂食位置不到13个，整个店内的产品以煎饼为主打，产品不到10款。
但恰巧，在时间上，它赶在了互联网餐饮的风口，而在人上，赫畅的从业经历是不可或缺的因素，流着互联网血液的赫畅，对互联网的精准把握、对广告设计的精通，以及对营销的熟稔，助使他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动。比如，新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，还有持续不断的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉……一步步将消费者带入舆论的漩涡中心不能自拔。
于是，黄太吉运营不到两年时间，平均每天卖出10000个煎饼，吸引到KABAM、百度、唯品会等企业集中订购，其微博活跃粉丝数量超10万，其中包含大量长期互动的顾客。
同样漂亮的，还有它的业绩。黄太吉第一年运营创收达700万元，运营不到两年时间，估值就从4000万元蹿升到12亿元。
短短数月，黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹不如。
同样也是短短数月，黄太吉煎饼经历了短暂爆红之后迅速降温，繁华商业区的高昂租金、门庭冷落的销售业绩，令不少黄太吉煎饼店难逃关门厄运。
9月18日，中秋节后的第一个工作日，黄太吉望京SOHO店仍处于关闭状态。但玻璃上贴着的放假通知只包含了15-16日两天假期。等到了望京新世界店，工作人员称：“因为地租太高，SOHO已经撤店，工作人员会和新世界店合并在一起。”
不光是望京SOHO店，黄太吉大望路店、国贸店、中关村店等陆续传出门店关闭的消息。截至19日，黄太吉北京地区门店数量从44家降至20家。
为什么？
赫畅擅长讲故事，但是故事就一定有转折。这几年间，黄太吉的争议不断。
其实早在之前，黄太吉就被网友频频被吐槽。“不会再来第二次”、“感觉他家炒作营销的功力绝对大于摊煎饼，尝过一次足矣”、“味道真的不如煎饼摊”、“我带娃吃过，他是个不挑嘴的孩子，但吃了一半后不肯吃，最终买了赛百味”……
从大众点评的评分来看，黄太吉在消费者口中的口碑一直不高——当时在北京的约21家门店中，除去2家缺少资料的门店，仅3家门店的顾客评价平均分值超过3.5分。
对消费者的评价，赫畅回应的原话是，“味道好这件事情是不值得去讲的，因为没有什么好聊的，你开餐厅自然要把食物做得安全、健康而且味道好，这是天经地义的事情，我觉得这个东西没有什么好宣传的。”
这种说话似乎有些避重就轻，做餐饮的都明白一个道理：产品才是王道。商业的本质是传递价值，从消费者的视角看就是满足需求。
“煎饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，并得以快速品牌化。但为了对应市场多元化需求，黄太吉围绕煎饼果子，必须打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。
但20平方米左右的小店，如何能承载如此立体的产品布局？相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单，消费者体验极差。
于是，黄太吉以类百丽模式为新的突破口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。
2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”以及“叫个鸭子”、“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。
“潮水退去方知谁在裸泳”。不久，受交易频次低、难以工业化生产等因素影响，这些多数只有一家门店的新品牌成本议价困难，再次迎来关店潮。
多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定壮士断腕，重新塑造商业模式。
2015年10月，黄太吉高调宣布获得2.5亿元融资，正式向外卖平台转型。
这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台，向其提供半成品或准成品。除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。
也就是说，一个平台，自己做外卖的同时，也帮助别人做外卖，来优化产业链，集中资源、降低成本。工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，提升效率。
新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，激励外卖配送员抢单来降低成本。
但无论前端的模式多新鲜，中端的平台业务还是挑动了三大外卖平台敏感的神经。尽管创始人在多个场合强调和现有外卖平台如何不同，美团外卖、饿了么和百度外卖都把它当成了直接竞争对手，况且这个对手还有运营的品牌在自己的平台上，限制其流量就成为公开的秘密和共同的默契。这就造成了黄太吉外卖的尴尬境地，而品牌入驻意愿的消退，则是直接表象。如今不到一年，入驻商户的“集体出走”似乎宣告了黄太吉外卖三度试错。
不得不提的是，涉足外卖生产产品，无法避免的会变成重资产模式，黄太吉工厂店的租金成本、设备成本、人工成本都是一笔不小的开销。况且，半路出家的黄太吉，本身在餐饮运营管理上就不具备优势，外卖平台业务涉及营销、线上渠道、生产、配送众多环节，必然增加其经营管理上的风险，尤其是大规模扩张后的经营管理体系。
当然，这些都是后话了。
雷军曾说，小米是一家科技公司，而不是一个只卖手机的厂商。一开始是单品单兵突破，知名度曝光率用户规模形成后，快速的迭代转型，变成了行业平台，这是互联网企业常玩的“套路”。
黄太吉定位自己为互联网公司，但无论是早期卖煎饼还是后来做外卖，落脚点都是餐饮。打法变来变去，江湖仍是那个江湖。
只是，以不断迭代试错、消耗内力换取高估值，利用互联网讲故事、而不是优化经营方式，以黄太吉为代表的创业公司或许该自省一下，因为说到底，商业模式本质没有改变，主要得靠产品生存。
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