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一个人拥有良好的状态，既是个人幸福的重要标准，也是在工作中拿到结果的重要保证。“想干”是“能干”和“干好”的前提。如果一个员工不想干，即使有再强大的技能，也干不好。
在过程管理中，管理者往往会忽视员工状态对拿结果的重要性。试想一下，在相同的装备和士兵数量下，一支充满战斗激情、气势磅礴的队伍与一支颓废消沉的队伍相遇，哪一支队伍更有可能取得胜利？
答案不言而喻。好状态，是拿结果的基石；好状态，让技能的提升变成一种内在自驱；好状态，让过程量在日日精进中得以自动落地；好状态，让目标深植于内心，使结果得以实现。
亚马逊作为一家成立近 30年的企业，在自身体量和业务量剧增之下，依然保持着活力。亚马逊成功的秘诀是什么？是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯提倡的“ Day 1（创业第一天）”精神。其背后的逻辑是成功之后要有归零的心态，重新回到创业第一天时的状态，并积极寻找下一个创新点。
人生永远都是第一天。管理者要使自己和员工不断以最佳的状态拥抱新的挑战。
我无论是在阿里巴巴带团队，还是如今创业带团队，只要员工满面愁容地工作，我就猜想他今天可能在工作中遇到了困难。我不会坐视不管，而是会主动开导他，鼓励他，使他先解决情绪上的问题，再解决工作上的问题。
管理者如何激发员工状态？我将方法总结为六字诀，即
识状态、提状态
。
今天我们先来谈谈识状态。
管理者抓状态的第一个动作是识状态。
所谓“识状态”，是指管理者要有“火眼金睛”，及时识别出员工的状态情况。
如何识别员工状态？
识别员工状态的核心方法论是“闻味道”，这是阿里巴巴特有的管理方法。每个人都有自己独特的味道和气场，管理者要有灵敏的嗅觉，不断提高对味道的敏感度和判断力，从而准确地感知团队的状态，把控和识别团队的味道，识别团队成员是否志同道合。知人善任是管理者成事的必要条件。
管理者在“闻味道”之前，自己要散发味道。稻盛和夫认为，管理者的行为、态度和姿态必须像野火一样扩散到整个团队，团队是照射管理者的一面镜子。管理者要成为“在旋涡中心工作的人”，通过自己强大的气场，使周围产生上升的气流，
积极地将团队成员裹挟进去，带动他们投入工作中去。
管理者要先点燃自己，才能点燃员工。
管理者如何“闻味道”？
管理者可以通过“望”“闻”“问”“切”来识别团队成员的状态，如图1所示。
图1：“望”“闻”“问”“切”
1. “望”：观察
“望”就是观察。
管理者可以通过走动式管理，观察团队成员的表情、眼神、
行为，与他人对话的声量、互动的频次，来判断团队成员的
状态。
“望”的前提是管理者关注和重视员工。天地间，人最贵。
管理者通过“望”，可以让团队成员感受到管理者对他的重视。
如果管理者对团队成员的状态视而不见，注定会使团队成员人
心涣散。
管理者要用真心博得信任，用情怀连接能量。
管理者在“望”的过程中有三忌。
一忌漫无目的。管理者对团队成员进行观察时，不能漫无
目的，心血来潮，一定要带着明确的目的观察，只有这样，才
能有条不紊、有的放矢。
二忌大张旗鼓。管理者既然要观察，就要观察到团队成员
最真实的状态。
要想观察到团队成员最真实的状态，管理者就
不能大张旗鼓地观察。
如果团队成员事先知道会被管理者观察，
就会有所防范，进而用一些假象来掩盖事实。
三忌主观臆断。管理者观察之后，会在内心对团队成员形
成第一印象，但不能因为一次观察就对团队成员的状态盖棺定
论，要结合“闻”“问”“切”的结果进行判断和评价。
2. “闻”：感受
管理者观察完团队成员之后，还要通过“闻”来感受团队
成员的气场，评估他们的行为和语言，判断他们的行为、语言
背后的动机是什么。
一个人看到的、听到的未必是真实的，但一个人感受到的
一定是真实的。
团队氛围好不好，管理者只要身处其中，就一
定会对其有最直观的感受。
管理者在“闻”的过程中要着重进行“两闻”。
一“闻”好团队。好的团队氛围往往是积极向上且自由开
放的，这样的团队特质使每个身处其中的团队成员都能畅所欲
言、互帮互助、拼搏进取。
管理者要在“闻”好团队的同时，
对好团队好在哪里、是否可以形成可分享的经验进行总结，使
好的团队氛围感染到更多的人。
二“闻”坏团队。坏的团队氛围往往充斥着压抑的情绪，
团队成员之间交流和互动很少，彼此之间比较淡漠，遇到问题互相推卸责任，当管理者安排工作时，团队成员斤斤计较，甚至会互相猜疑。
管理者在“闻”出坏团队的气息后，要及时进行补救。
解决猜疑最好的方法是将一切透明，管理者要尽量做到公平、公正、公开，将规则摆在明处，让所有团队成员都能看见规则运行的方式、过程和结果，从而敞开心扉。
3. “问”：沟通
“问”指管理者要与员工沟通。语言是思想的物质外壳，通
过沟通，管理者可以看到员工的思想、信念和价值观。
管理者和员工沟通时，要通过引导式的问题让事情具象化，
还原事件，让员工将一些被掩盖的行为和思考真实地表达出来。
管理者在“问”的过程中要把握三个原则。
原则一：循序渐进。管理者要掌握一定的沟通技巧，既不
要太直接，使团队成员觉得被冒犯，也不要太含糊，绕来绕去
不知道说什么。
管理者和团队成员沟通时要循序渐进，创造一
处有利于交谈的环境。
原则二：驾驭冲突。管理者在和团队成员就某一问题进行
沟通时，可能会出现彼此意见不合的情况，管理者要允许良性
冲突的发生，因为这往往证明团队成员有沟通的诉求。
管理者
要善于驾驭冲突，化解矛盾。
原则三：畅所欲言。管理者在和团队成员沟通的时候，若
发现有人在发言时欲言又止，管理者一定要让他把藏在心里的
话说出来，因为欲言又止的内容往往是所有问题的关键。
管理者一定要在团队内部建立一种自由交流的机制，只有这样，团队成员才能畅所欲言，从而提升团队的凝聚力和战斗力。
4. “切”：调查
“切”的重点是行动和解决问题。管理者要针对发现的问题
进行调查、验证和分析，确保问题的真实性，切中要害，抓住
问题的根源，深挖问题的本质，进而改善和解决问题。
很多时候，员工的需求得不到满足是问题产生的根源。管
理者通过“把脉”探明员工的需求后，就要着力去满足这些需
求。
解决了员工的需求问题，基本上就解决了管理中一半的问题。
管理者在“切”的过程中要把握三个关键词。
关键词一：平等。管理者在进行问题调查时，不要以上级
检查工作的姿态进行，要以平等的身份和平和的心态走近团队
成员。
