【观点】普华永道王伟：构建跨境风险管理“共同体”

银行的海外业务扩张必然是伴随着企业跨国经营和对外投资的步伐进行的。中国企业在对外投资与跨国经营的过程中，银行不仅需要满足企业传统的国际结算和贸易融资需求，同时，也要为企业海外投资并购等资本运作提供融资和财务安排。在当前防风险和金融去杠杆的大背景下，银行业对跨境风险的管理能力的重要性已经提升到了与跨境金融服务能力同等的高度。

2017年年初，银监会下发《关于规范银行业服务企业走出去 加强风险防控的指导意见》，对信用风险、国别风险、合规风险、环境和社会风险以及境外机构布局等提出了具体监管要求。8月18日，国务院办公厅转发国家发展改革委、商务部、人民银行、外交部《关于进一步引导和规范境外投资方向指导意见的通知》，通过鼓励、限制、禁止三类境外投资活动，对中国企业境外投资做了更为详尽的规范。

对于银行跨境金融业务的风险管理，普华永道中国金融机构服务部合伙人王伟认为，在企业“走出去”的过程中，银行和企业可以说是风险共担的共同体。银行要充分了解企业“走出去”的战略意图，借助当地机构和“外脑”的力量，把握住跨境风险管理的第一道防线。

Q：中国外汇《金融&贸易》：随着企业“走出去”步伐的加快，对于银行跨境金融服务的需求不断增加。银行在服务“走出去”企业客户的过程中，自身面临的风险主要来自哪里？

王伟：企业“走出去”是一种国际化经营的战略，从企业的战略意图出发大致可以分为三类：一类是纯商业化运作，企业出于对自身的全球布局、品牌管理、战略目标和对未来发展的考量，进行跨境投资和并购的安排，比如多数民营企业和一些国有企业的“走出去”；另一类是政策型，比如一些大型国有企业配合国家战略目标做的一些“走出去”项目；最后一类则是兼具商业性和政策性。

我认为，银行在为企业“走出去”提供融资的过程中，最大的风险点就是来自对企业战略意图的把握。首先，企业在“走出去”的决策过程中需要非常清楚自身的战略目标和海外拓展步骤，对投资所在地的情况必须有足够的了解；其次，银行需要足够清楚企业“走出去”的目的，并对企业有足够充分的了解来判断其海外拓展的战略意图是否恰当。

也就是说，了解你的客户，看清楚客户想做什么是银行对于“走出去”风险管理的第一道防线，也是最大的风险点。如果企业的海外扩展步伐有一定的冲动性，而银行没有进行清晰、完整的尽职调查就盲目跟进，那么就会是一枚潜在的“定时炸弹”，后续的风险管理也只能作为补救的措施。

Q：中国外汇《金融&贸易》：您能否结合案例来谈一谈银行对“走出去”的企业客户和项目，如何把好风险管理的第一道防线？

王伟：近期，一个比较成功的案例是去年海尔并购GE白色家电。我们可以看到，海尔一直以来的战略目标是清晰的，大多数并购没有跨行业，基本集中在白色家电领域。当初，海尔是靠引进德国利勃海尔的技术发展起来的，其在美国乃至全球市场上都有一定的的客户认知度，因此能够平稳应对并购后的市场变化，同时，GE白色家电的技术也能给海尔的产品质量带来一定的提升。因而，这场并购中，银行对于海尔的战略目标及未来前景有清晰的了解，银行为这笔并购提供了30多亿美元的并购贷款。这是银行支持企业“走出去”比较成功的案例。

还有一些相对不太成功的典型案例。比如前些年，国内企业“走出去”在并购海外矿产资源的过程中“折戟沉沙”。企业在海外拓展的过程中会出现的一种情况是，企业在项目开展之前，由于不了解当地的文化、法律环境和政策要求，基于国内情况制定的方案比较激进，在当地不具有可操作性，结果导致其项目后续无法在预期的时间内按计划推进，银行提供的贷款不得不展期。由于矿产资源项目的周期长，甚至还要配合当地其他设施的修建，当资源运回国内时，国内经济已经进入新常态，市场需求下降，贷款风险整体上又放大了。

因此，在配合企业“走出去”的过程中，银行对于企业战略目标、发展前景、当地市场情况和未来发展的预测要与企业是同步的，甚至超前的。在对不同行业、不同领域的选择上，银行要有所为有所不为，对于企业境外投资的国家政策导向把握要到位。对于具体项目，从项目开始、投产到产生效益，都要有足够专业经验的人员来进行评估和前瞻性的预测。对于风险集中度比较高的大型项目，不仅要看到中短期发展的风险，还要从行业、国家经济发展的角度进行更长期的评估和预测，确保业务可行性和风险识别方面确保不会出现方向性的问题后，再从后续还款保证和周期等方面进行合理安排。

Q：中国外汇《金融&贸易》：企业“走出去”已经有十几年的时间了，银行在服务客户和风险防控方面也已经积累了一定的经验，从目前来看，相对薄弱的环节是什么？

王伟：这就延伸出国内银行专业性和海外机构本土化的问题：一是要把风险管理做深、做透，国内银行在国际并购等方面需要大量的专业人员和专业知识；二是仅靠国内人员空降到海外当地进行尽职调查是不够的，要充分借助海外当地机构的力量。

从目前的情况来看，我国国际化发展程度较高的几家银行海外机构人员的本土化程度也是不高的，而提高海外机构的本土化程度是非常有必要的，只有这样，才能做到当市场形势发生变化时，帮助企业及时识别和发现风险。与此同时，我们对于银行的国际化发展需要有一个合理的预期。从外资银行进入中国市场的实际情况来看，国际上实力强大的大型金融机构进入中国已经有相当长的一段时间了，而发展规模依然有限，业务发展上也不比国内银行更具优势。同理，应该看到，在比拼价格和服务的海外成熟市场，国内银行在相当长一段时间内是无法赶超当地金融机构的，想要深度渗透和占据当地市场并不现实。

那么，基于这一认知，银行如何更加有效地支持“走出去”企业和管理风险呢？一方面，中资金融机构“走出去”的核心应该放在利用当地人员和机构上，比如从出资者的角度投资当地的金融机构，借助当地人的力量发展当地的业务，可以帮助银行在经济比较落后、风险较大的地区设定损失的上限；另一方面，要重视引进“外脑”，与当地机构合作来帮助企业把控风险。包括邀请当地的税务专家、法律专家、财务专家共同对专业性强的海外项目进行风险评估，由第三方机构对项目可行性进行分析、预测等等。

还有一点需要特别加强的是银行境外分支机构的法律合规风险意识。发达国家和地区的金融监管越来越严格，尤其是对于反洗钱方面的关注与处罚越来越严厉。在具体业务操作中，如果金融机构海外分行、子行不符合当地的监管要求，可能由此带来操作上的风险。比如过去几年，我国香港地区和新加坡的金融监管机构曾因中资背景金融机构信贷和资产负债表规模膨胀过快而对其强化监管，并对银行的KYC和尽职调查进行了检查。未来，随着中资银行海外业务的扩张，这一趋势会更加严峻，中资银行对此要有清醒的认识和高度的重视。

Q：中国外汇《金融&贸易》：相比一般的企业“走出去”业务，银行在“一带一路”建设方面的风险管理有哪些需要特别注意的问题？

王伟：“一带一路”业务的主要问题是，沿线国家经济发展和市场成熟度不高，政局复杂多变，相关项目金额大、周期长，因此，银行服务“一带一路”建设面临较高的风险。我认为，关于“一带一路”建设项目，尤其是对于高风险的国家和地区，涉及到政治风险的业务和项目，需要银行从董事会和治理层层面进行一定的顶层设计，对于项目选择和风险偏好要有明确的定位，总体把控“一带一路”业务的风险情况。

具体风控措施方面，由于“一带一路”业务的还款期限普遍较长，需要有定期监控措施来防控政治、政策变动可能带来的风险，同时，加强国内企业贷后管理的增信措施。对于具体项目，比如公路、铁路等基础设施建设，在充分考虑当地的气候、地址、市场及资金条件的基础上，如何将国内基建项目评审的经验利用到国外，对于银行管理层的经验和能力也都是一种挑战。

Q：中国外汇《金融&贸易》：随着企业以及银行“走出去”步伐的加快，尤其是“一带一路”建设的不断推进，跨境风险管理的重要性与日俱增，银行在框架体系和信息系统等方面还需要有哪些改进？

王伟：跨境风险管理需要建立真正的全球授信体系。在2017年1月发布的《关于规范银行业服务企业走出去 加强风险防控的指导意见》中银监会也再次提出“加强境内外统一授信管理，将同一法人（集团）客户开展的境内外各类授信业务纳入客户综合授信额度。完善涵盖境内外风险敞口的集中度风险管理框架。”在国内，银行系统对企业集团的统一授信管理已经相对成熟，甚至对企业上下游的关联情况都有所掌握。如今，企业的布局扩张到海外，境内外信息系统和数据的分散性会在一定程度上影响银行对跨境风险的整体把控。因此，银行需要将授信框架延伸到海外，在内外联动的基础上，对业务系统、会计信息和风险管理系统在全球范围内实现同一企业集团的整合。目前，我们看到一些国内大型银行也在整合海外机构的系统与国内系统的接口，落实同一企业集团本外币、境内外的全球化统一管理，这需要一个过程。

跨境风险管理还涉及到境外机构的架构设置。目前，银行境外分行的风险管理在业务上要对应总行业务条线的主管部门，风险管理上需要归口总行的风险管理部门，同时归属总行的海外机构管理部，具体问题还会涉及法律合规部门。这种多头管控的架构在一定程度上使得跨境风险管理的责权划分不够明晰，一旦出现风险问题会影响解决问题的效率。随着跨境金融业务的扩大，各家银行也都在探索适合的管理方式。对此，也可以借鉴外资银行的经验，在国际化过程中以“分行子行化”的模式为发展方向，以子行化即法人化的管理方式履行出资者的职能，既确保在出资额范围内自身的风险不会传染回国内，也从商业化运作的模式实现责权利的统一。

本文刊登在9月2日出版的中国外汇《金融&贸易》2017年第3期 

作者：白琳