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混沌十周年，决胜未来暨 2025企业赋能学习主题发布会。
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李云
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金木研
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二月
第
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笔记君说：
大多数人，都在为自己的认知买单。
时代瞬息万变，可能我们刚通过成功经验建立的认知，下个月就失效了，而我们还沉浸在成功经验的喜悦中。
最后，因为认知失效，做出错误决策，痛失一个又一个机会，甚至还过得越来越惨......
比如，普通人对于买房买车的认知，老板对于业务发展的认知。
那么，如何才能进行认知升级？在决策前，找到真问题，从而抓住机会？
今天这篇文章，我们就来聊聊这件事。
1.时代剧变，低增长成为常态
我们正处于一个剧变时代，往前推5年，还没有这么纷繁复杂的变化，企业比以往更需要激发团队的本质思考力与活力。
现在也是一个低增长的时代，大国博弈、房地产泡沫、消费降级，还有老龄化、少子化日趋严重。
在这些外部环境因素影响下，企业面临哪些问题？
首先，企业的成熟业务面临增长瓶颈。
其次，创新业务如何破局，带动新的增长？按照过去成功的方法做新业务，却没有如预期那样发展起来。
再次，团队经验开始失效，如何才能够更好的迭代？
还有，环境变了，决策体系如何能持续跟上变化？如何才能在纷繁复杂的环境下作对判断，抓住关键要素，做对关键决策？
最后，组织如何共创敏捷的文化，展现这个时代企业应该有的灵活性？
2.环境剧变，引发了企业经营的逻辑失洽
每个企业都或多或少面临上面那些问题，这些问题表象背后的本质究竟是什么？
本质是：环境剧变，引发了企业经营的逻辑失洽。
企业经营的逻辑失洽体现在两个方面：对内来说，企业过去的成功经验和管理手段和我们想要达成的目标之间逻辑不一致
（否则就应该完成目标）
；对外来说，企业的产品与服务和客户正在发生变化的需求之间的逻辑不一致了
（否则客户需求就应该得到满足，业绩就应该增长）
。
因此，不论对内还是对外，我们的管理手段与业务目标、产品服务与用户需求都出现了逻辑失洽。
从本质来看，我们的管理手段和产品服务都来自于我们过去的成功经验。而一旦有成功经验，就会有组织方法论，就会有组织中的战略判断优先级，就会形成一套有效的组织机制来保证这些产品和管理手段。但这些机制一旦固定下来，它就变成了惯性，就会固化我们的认知。
因此，
逻辑失洽的本质，是我们经由过去的成功经验形成了认知的固化，而认知的固化和环境的变化之间产生了强烈的冲突。
如果是这样，要解决企业上述的所有问题，就应该从认知入手，看看我们到底有哪些固化的认知已经不再和环境的变化一致了，找到它，变革它，才有可能真正意义上产生对环境的适应性。
3.跨越惯性鸿沟，实现认知升级
在混沌的第二曲线模型图中，成熟业务
（旧业务
）
代表过去已经被验证的旧有的需求。一个业务越成熟，我们对它的认知就越容易形成方法论、流程体系。
如果环境正在发生剧烈变化，一定代表着用户的需求在发生变化。
如果用户的需求变化了，就需要我们重新认知变化的需求，建立新的产品，建立新的服务，迭代我们的认知，我们才有可能真正意义上抓住新的变化，去抓住这些新的需求，从而重建增长。
但问题是，
一个人的认知一旦固化，改变是非常难的，中间有一个巨大的惯性鸿沟（非连续）。
非连续代表了外界的非连续，市场变了，商业环境变了，内在的认知想要顺利地迁移，有着巨大的惯性鸿沟。
跨越惯性鸿沟需要从两个维度出发。
第一，激活组织的环境感知力。
有了环境感知力，我们才有可能意识到外部环境正在发生哪些变化。
但激活感知力并不容易，任何一个组织的个体都在代表这家组织在跟外部市场打交道。通常他们会基于组织的顶层任务目标，拆解到末端，然后完成其个人任务。
在与市场打交道的过程中，他一定会接受到大量的来自于市场的反馈。
但在传统企业中，这些信息大概只保留在他个人那里。因为大部分的企业缺少自下而上的信息回传机制。
但企业中这么多个体传感器只能接收信息，无法传递信息的时候，那来自于末端单元个体对环境的感知，就无法成为企业的感知。
为什么企业变化那么难？就在于有感知但无法进行传递。所以，让自上而下、自下而上的信息充分流动起来，就有可能激活一个组织的感知。
第二，认知结构升级。
感知变化之后，不能马上决策，还要把这些变化背后跟企业业务相关的关键因素找到，形成判断依据，最后进行科学决策。
假设企业的核心管理层或者干部层能够感受到变化，用它来决策，是不是就可以了呢？大家通常会这么想和说。
我们过去也基本上是“领导思考，以下照做”。但在剧烈的环境变化下，过去自上而下的方法，正在面临越来越大的阻力。
且不说00后已经进入职场，开始整顿职场了，更为重要的是，假设来自顶层的认知和判断跟末端单元实际经营过程中感知的信息和判断不一致时，在执行上就会产生冲突或摩擦，构成了企业在战略落地过程中的阻力。
高层管理者也没有那么远的远见，一年能看未来五年、十年，在剧变时代，最多能看到未来的两到三年，因为任何人的认知都是有限的。
所以，现在需要人人思考，通过共创应变。所以我才会在开篇讲了一个断言：剧变时代，越来越需要本质思考力。
1.“一”思维是创新思维结构
企业创新者的思维结构与关键能力，就是本质思考力。而这个思维结构就是“一”思维。
简化下来，“一”思维有三问：什么是一？如何击穿？如何迭代
（进化）
？
我们面对任何一个复杂问题的时候，都应该建立这样的思考框架。
首先，对关键要素的本质认知，即找到问题的本质
，找到那个“一”。只有看清问题的本质，才能准确判断究竟是个什么问题。
其次，资源聚焦，实现单点击穿。
一旦判断是什么问题，我们也就知道把资源投在哪里，也能做对关键决策。
最后，迭代反馈
，实现迭代能力的提升与认知的进化。通过持续不断地获得市场的反馈，来迭代产品与服务，以及决策的方式，真正把产品和服务做成市场需要的样子。
“一”思维，原意是第一性原理的思维方式，其最早提出者是亚里士多德，他认为：
任何系统都有第一性原理，它是这个系统触发的前提，既不可以缺省，又不可以违反。
马斯克在商业领域中应用第一性原理的产品是特斯拉，通过持续不断地降低电池的成本
（电池在电动汽车中成本所占比例最高）
，从而降低了电动汽车的价格，让电动汽车得以广泛应用。
第一性原理是一种了解世界的方式，一层层拨开事物的表象，看到本质，然后再从本质出发找到根本的解决方案。
2.认知是因，创新是果
这个定义比较抽象，我们用两个例子的对比，来看不一样的本质思考带来的战略结果如何不同。
假设一家公司
（甲公司）
，对业务增长的本质认知是多做业绩，它一定会在供给侧做加法，通过给供给侧做加法来满足客户需要，然后在销售侧加码，增加更多的销售，更多的KPI。基于这样的认知，必然形成资源投入的判断和倾斜。
而这时的反馈指标是“财务结果论英雄”，如签单额，毛利率等。如果是财务结果论英雄，甲公司迭代的能力可能就是“不管黑猫、白猫，抓住耗子就是好猫”。
因为前期的假设是增长本质是多做业绩，在这个假设下所构成的增长战略是只看结果，过程不重要。过程如果不确定，其实结果也充满了不确定。
假设另外一家公司
（乙公司）
，对于增长的本质假设是创造增量价值。单点突破，可能就会放在持续用自己的供给侧去匹配目标客户群体未被满足的需求。
如果真是这样，他对于客户或用户的需求变化是非常敏锐的，而这时候反馈指标也一定就发生了变化，除了看最终的财务结果外，一定会看过程性的结果，那就是关键目标客户的关键需求到底有没有满足，评价指标就会变成满意度、复购率等等。
这是一种在“因上做功，结果必然”的一个路径，如果这家公司是这样的结果，它一定会迭代出“洞察与满足需求”的能力，而随着目标客群的需求不断变化，如果能够持续洞察并且满足，就会形成一个巨大的竞争力或者护城河。
从这个结构可以看到：如果大前提相对正确，小前提就能够正确，资源的投入也就能够真正有的放矢、真正有价值，而过程逻辑准确才有确定结果。
因此，不一样的假设，会带来不一样的资源投入，也会带来不一样的指标，以及会迭代完全不同的能力。这两个战略的区别，仅在于大家对于这件事的本质认知不一样。
这就是“
认知是因，创新是果
”，一个本质认知的差异居然会带来这么大的差异。
认识到了“本质认知”的重要性，不论你是高层管理者，还是中基层管理者，只要在所负责的领域中，建立这样的本质思考能力，大概率在这个变化的时代也不容易犯大错误。
所以，“一”思维是我们定义世界的方式，你对关键要素的本质认知决定你收获什么样的增长。“认知是因，创新是果”，从逻辑推演上必然得出这样的推导关系。
管理者如何构建本质思考力来帮助企业跑赢这个剧变时代？
“一”思维提供了一种简单有效的结构。
第一步，业务诊断（定义复杂问题）。
企业当下面临的业务难究竟是什么？越难的问题越需要进行本质思考，越难得问题也就意味着过去没有真正面对并解决过，而当下不得不面对。
第二步，破界创新（深挖本质根因）。
这些业务难题的本质根因究竟是什么？
第三步，组合创新（发现增量价值点）。
当找到这个问题的本质根因之后，要在本质根因所指的方向去看看，有没有一些正在有趋势性变化的未被满足的需求，抓住这个需求做产品和服务，从而实现突破。
举个例子：链家。
左晖
（链家、贝壳原董事长）
曾在混沌学园开过一门课，他说：2004年之前，链家跟其它房产中介一样，都在利用信息不对称吃差价。所谓吃差价，就是一套房子，对房主说只值90万，而对买家说要值120万，中间的30万就是差价。
他说：当第一次赚到这个钱
（差价）
的时候，内心抑制不住的兴奋。但他同时也在反思：我为什么这么开心呢？当然，那些买了房子的客户也找回来了，客户非常愤怒，要回了差价，这种愤怒非常真实。在那时，已经深深地震动了他，于是他想做一些不一样的事情。
我们把这个时间窗口拉到2004，房产中介行业还是通过发布假房源吸引客流的房产中介。链家曾经也是其中一员，但这个行业面临一些很大的问题或者业务的难题。
因为是假房源，客户到了门店以后就告诉他：这套房子已经没有了，另外一套也很不错，但比这个贵一些。这样的话术肯定会引起用户的犹豫，因此成交率非常不稳定。同时，吃交易双方的差价，最后被客户知道以后，一定会导致不信任，以及对房产中介经纪人的不尊重。
因为这是行业普遍面临的问题，房产中介都抱着“我先干几年，等干够了就赶紧转行”的心态，这种心态就缺少对自己行业的自豪感。
左晖想改变这个现状，这些行业问题背后一定有其本质的原因，如果能把本质原因找到，解决了本质问题，就能够建立新的业务系统。经过不断追问，他发现本质是：中介行业的经营模式是经由信息不对称带来流量，进而促成交易，本质上是一次单次交易。
左晖打破了这样的假设，建立了新的假设：构建信息对称形成信任，从而促进交易及口碑的长期经营模式。
有了这样的假设，资源的投入也就不一样了。后来链家投入做房源字典，全部采用的都是真房源。而新系统的构建是基于真房源、透明交易的二手房居间服务，改变了原有吃差价的经营模式，转变成拒绝差价，实行全过程透明的明码标价居间服务。
总之，
当一个业务、一个行业、一个领域想要发生改变的时候，最佳的切入点就是看看他现在到底遇到了哪些不可避免的难题。
经由这个难题深挖，导致这个难题必然发生的背后隐含假设的“一”
（本质认知）
究竟是什么？打破本质认知，构建新的假设，从而有可能构建新的可能性。那个时候，我们认知的惯性、认知的壁垒，惯性鸿沟的非连续也就打破了。
下面，我们详细拆解这3步怎么做。
第一步，定义复杂问题。
著名经济学家吴敬琏曾说：在对基本问题研究得不深不透，得不到任何可靠的分析框架的支持情况下，就事论事地解决问题，根本无法触及事物的根本，反而会引发新的矛盾。
这个表述跟我们要找到问题的本质根因是完全一样的，不然就会头痛医头、脚痛医脚，甚至南辕北辙。
① 认知升级：从追求好答案到定义好问题的
定义复杂问题，就是找到业务或者某一细分业务面临的难题究竟是什么？这是认知升级的第一个转变：从追求好的答案到定义好的问题。
因为管理者在过去接受的培训都是“遇到什么样的问题，应该怎么做”的模式。所谓“效率高”的管理者，意味着团队成员有问题的时候，总能凭着管理者的经验马上给一个非常恰当的答案。
“马上回答”，这是我们过去被训练的，也是人类的惯性，因为希望任何问题都能迎刃而解。但往往我们忽略了这个问题究竟是什么问题，这个答案和所要解决的问题究竟一不一致？我们缺少了对于“问题究竟是什么”的一种追问。
② 问题定义句式结构
越难的问题，越代表复杂环境、复杂要素纠结在一起，于是这些问题不太容易得到解决。
我们有一个定义初始难题的严谨句式结构：
“在（xxx）领域/方面，如何能消除(麻烦)达成(期待)？”
首先，一定是当下真实具体的难题，不是抽象的课题；其次，这个难题的解决对你的企业/部门很重要，且有一定的紧迫性。麻烦和期待之间是一对矛盾，另外要抓住的是最关键的矛盾在什么领域。
看到这个句式，大家会不会觉得太简单了，不就是把它描述出来吗？我们通过一个案例来看看如何定义复杂问题：
某国企系统子公司总部在开展ICT系统集成类项目经营过程中，各分公司项目众多，不同项目所处阶段不同，项目收入和成本结构也各不相同，而各分公司对上报项目进展普遍不及时、不主动，总公司难以准确掌握各分公司项目的进展现状。
作为经营负责人，如何能够准确掌握各分公司的项目信息，从而监督项目操作的规范性，并及时掌握项目进展对应的实际营收情况？
这听起来是企业中非常典型的问题，问题也不复杂，我们现在可以总结概括一下。
这个问题的期待有两个，一是及时监控分公司项目开展的规范性
（让项目更规范，从而优化项目流程）
，二是准确掌握分公司的实际业务营收
（在总部分公司的组织结构中，分公司要瞒报一些收入，以便次年更容易达成目标）
。
这是两个完全不同的期待，一是出于业务规范性考虑，一个是关于上报实际收入。
那这个麻烦也有两个：其一，分公司项目众多，项目差异大；其二，分公司对上报项目进展不及时、不主动。
麻烦和期待有没有配对关系？显然有：如果想要实现及时监督分公司项目开展规范性的期待，就要解决项目众多且差异大的麻烦；如果是为了实现准确掌握分公司实际业务营收的期待，就要解决分公司对
上报项目进展不及时、不主动的麻烦。
所以，这是两个问题，两对矛盾。
③ 化繁为简，锚定主要矛盾
在这么一个简单的场景下，如果不把核心矛盾抽离出来，把核心矛盾匹配好，这个问题就会模糊在一起，按了葫芦起了瓢，根本得不到任何解决。
这4个要素已经够复杂了，但企业实际的问题可能有10个，甚至有更多的要素，问题能解决吗？不能解决，除非我们抓住了最主要的矛盾。
而主要矛盾，我们也可以定义，可以找到。如果团队不同的人对不同矛盾的优先级判断不一样，问题依然得不到解决，怎么办？
讨论矛盾的过程就是达成共识的过程，究竟什么问题对当期而言是重要的，是确保项目的规范性最重要，还是不隐瞒实际收入最重要？确定了最重要的问题，在解决这个问题的同时，另一个问题的一部分也顺便得到了解决。
如果不锚定主要矛盾，或者没有达成共识，这些问题永远得不到解决。定义问题看起来像在造句，但真的有那么简单吗？它既是在清晰定义、识别关键矛盾，又是一次进行共识的过程。
我们再来看一家大型证券公司的投资部门对业务难题的定义：在私募股权投资领域，如何能够有效缓解基本面良好的非上市公司股权投资项目的退出困难？
因为 IPO 停了，投资退出困难，但项目基本面是好的，从而提升基金的回报表现。这对他们这条业务线来说，是巨大的难题。
深挖下来，最后的根因是PE投资部门，形成了“在项目后期进行投资，短期内
（半年或一年）
就能IPO”的非常强的惯性运作方式，甚至他们没有并购这个选项。
有时候我们看一个问题是显而易见的，但当一个企业有非常强的路径依赖时，这个显而易见的问题，这家公司反而看不见。我们个体也一样，在一个惯性中运作的越久越强，也越是看不见这个“显而易见”的问题，虽然那些问题都有解法。
定义问题是个共创的过程，一般是个人独立思考，然后进行团队共识。问题通常有以下要素结构：
业务边界（在什么领域），有什么核心意图（期待）及关键挑战（麻烦）。
在定义问题时，首先要避免问题定义太大太泛；其次，尽量准确表述问题的每一个关键词，直到不存在模糊词汇；最后，问题一定是当下很痛，解决后有巨大收益，且反复出现的。
复杂问题往往在企业中由来已久，有时由于畏惧困难导致准确定义问题的意愿不足或者缺少必要的结构、表达模糊不清，是使问题不能有效面对从而进一步解决的最大障碍。
要抓问题的本质根因，我们就要看这些复杂的业务难题，很久都没有被解决的业务难题，究竟是因为什么而复杂？
在 ICT 系统集成的业务案例中，可以看到任何一个问题背后都有若干个复杂的要素，而且要素之间的关系也是比较复杂的，所以，“要素繁杂，关系复杂”是问题复杂的原因。
当我们没有捋清这些要素之间的因果关系时，就容易出现因果不明，多因多果，动态因果
（按了葫芦起了瓢）
，所以只能先放一放。
一旦我们意识到了
复杂问题其实是“要素繁杂、关系复杂”
的话，我们就能通过一些方法把其化繁为简，抓住根本问题，找到主要矛盾背后最关键的要素，化繁为简，问题就能够得到有效的解决了。
第二步，深挖本质根因。
用什么方法来化繁为简呢？
可以用苏格拉底的连续追问的方式。苏格拉底自称为知识的助产士，他从不给答案，通过连续不断追问让别人自己找到想要的结果，所以被称为最有智慧的人。
连续追问，直到复杂问题的源头，找到本质的原因。
举个例子：
博物馆外墙腐蚀问题的本质根因
美国华盛顿广场，有座1943 年建成的杰菲逊纪念馆，在使用中发现博物馆四周只有东边外墙出现了严重的腐蚀情况。政府对此非常担心，派出专家调查原因并要求拿出解决方案。
如果你面对这样的问题，你会怎么问？是问什么时候发现的，还是问被什么东西腐蚀了？大家通常会根据自己的心智惯性去思考一个问题，当一个问题特别复杂，特别难时，就会绕过去。
其实最简单的是去直面问题：为什么是东边外墙腐蚀了？（第一层追问）
答案：博物馆的清洁人员在洗墙的时候用了一种高腐蚀度的清洁剂。
为什么不换成低腐蚀度的清洁剂？（第二层追问）
答案：清洁剂是博物馆的耗材，有固定的预算，低腐蚀度但有效的清洁剂大概比高幅制度的清洁剂贵两倍，打过报告但因用量很大，被驳回来了。
为什么清洁工要用高腐蚀度的清洁剂？（第三层追问）
答案：因为东边外墙经常有很多鸟粪粘着，用一般的清洁剂洗不干净。
为什么有鸟粪？（第四层追问）
答案：因为上面有很多蜘蛛，而鸟以蜘蛛为食，所以鸟经常在东墙附近活动。
为什么有很多蜘蛛？（第五层追问）
