不管对手做什么，正面反击绝不是最明智的

2005年10月25日，瑞典通信设备制造商爱立信宣布收购Marconi的核心通信业务，自此开启一波并购潮，最终改变了全球通信行业格局。

消息传出，爱立信的很多竞争对手也开始实施类似行动。2006年，阿尔卡特和朗讯合并；下一年，诺基亚和西门子合并通信设备部门。但今天，爱立信仍是无可争议的市场领导者。效仿爱立信发起并购的企业不仅未能撼动其地位，更发现它们受到华为的威胁——只有这家中国企业远离了这波并购热潮。

并购领域的多米诺效应在不同行业反复上演，过去10年在制药、汽车制造和金融服务行业都曾出现。当主要竞争对手进行重大收购，企业通常感到威胁。有些情况下，这类事件充斥过多情绪，当事方很容易卷入竞争性收购游戏。但跟随对手发起收购，是最明智的对策吗？

我们的研究涉及数个高科技行业，结果显示，面对竞争对手的并购行动，相比谨慎地非正面回应的企业，以并购举措直接回应的企业常常业绩更差。

这个发现与关于竞争动态的普遍观点相悖。我们找到了3个相互关联的原因。

对于很多面临竞争对手收购举措的企业，以下策略可能会比跟随对手更有效：

如果竞争对手实施的并购不在你的主要市场，可以考虑撤退到本方核心市场，而非为保护边缘市场分流宝贵资源。例如，面对企业服务市场的合并趋势，西门子剥离了企业服务业务，专注于核心的工业业务。

有些情况下，转向创新和有机增长能使你获得更大优势。

例如，在2000年代中期通信行业的并购热潮中，华为选择通过创新和投资重点业务进行间接反击，而非以同行业收购直接回应。2005年至2010年，华为的研发预算从刚过8亿美元提升至25亿美元以上。巨额研发投入，使华为成为无线通信LTE标准最重要的专利持有者之一。同时，在发达国家市场，曾经的主导企业忙于处理并购后事项，华为成功获得了份额。

类似，2004年至2010年，甲骨文进行一系列收购，总价值超过400亿美元，意图对SAP发起攻势。但SAP并未直接反击，除2008年收购Business Objects外，更多专注于产品研发，以及帮助大企业应用复杂技术的业务。

再以个人导航设备（PND）市场为例。2007年，TomTom和Garmin是占主导地位的两家制造商，同时诺基亚正计划扩张这项业务。三家企业开始竞购主要电子地图供应商Tele Atlas和Navteq。一番攻防后，TomTom获得Tele Atlas，诺基亚获得Navteq，Garmin则退出竞争并与Navteq达成长期内容提供协议。

然而与此同时，更大的威胁正在到来：来自苹果iPhone和谷歌安卓操作系统的竞争。它们都使用谷歌开发的地图，而谷歌并未参与竞购，而是培育自己的技术，最终进占PND市场。

企业可以不必进行与竞争对手规模类似的收购，而是通过数笔小规模收购，逐步进行反制。包括SAS、诺华、微软在内的成功企业都采取过这种做法。

例如，以微软的规模和资金实力，完全可以发起重量级收购，对甲骨文在ERP软件领域的收购行动进行反制。但微软选择了Great Plains Software和Navision等较小标的。相比进行一项大规模收购，这种策略让微软补强已有产品短板，并专注于提升新收购产品，从而更充分地整合原有产品和新产品。

不同情况需要不同策略。以下4个问题可帮助你决定，哪种策略最适合你的企业。

并非所有收购都带来竞争威胁。实际上，其他企业有机会提升自身地位，而让发起收购的企业及其跟随者受到损失。

首先，企业应弄清这桩并购有多大可能颠覆行业格局。市场成熟度如何，对你的企业有多重要？进行收购的企业是在探索新市场，还是在成熟市场巩固自身地位？如果是前一种情况，它有通过收购进入新市场的成功经验吗？最后，对手能否利用互补性资源或市场定位？

明确对手行动的性质后，应当系统性地评估可选对策，权衡直接反击和其他方案（包括上面介绍的3种）的利弊。

是否有适合“串珠”式收购策略的标的？针对进行收购的企业，本行业或邻近行业其他企业能否组成同盟？你能否通过发布新产品进行反击，或找到其他方法争夺对手的客户？虽然开始时有必要考虑所有选项，你会发现在特定情况下，只有部分方案有现实意义。

缩小选择范围后，你要弄清本企业是否有实施各项策略的能力。除财务资源外，现有客户群、生态系统、技术和市场资源等互补性资源也很关键。如果你面临资源不足或规模劣势等困难，考虑能否从外部获得所需资源。相比发起重磅收购，非正面回应的一个好处是所需资源较少。

最终决策前，你还应考虑每种策略的核心影响因素，以及本企业掌控这些因素的能力。实施对策的速度有多重要？每种策略的主要风险分别是什么，如何将风险降到最低？准备对策的同时，你能在多大程度上继续专注核心业务？你能否避免过度消耗管理资源和财务资源？

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