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编者按：
巨头转向动静大。
作者｜
何姗
编辑｜
Neo
在刚刚过去的第一季度，星巴克的同店销售增加了 2%，低于投资者和分析师的预计。紧接着星巴克的首席财务官 Scott Maw 在 UBS 全球消费者和零售大会上面对着超过 200 名分析师分享了品牌近五年的转型情况，并且强调了接下来刺激长期增长的新举措，在这背后，我们能够观察到近期星巴克的优先级摆在何处，简单地归纳，即是在新增门店、产品创新、人力资源管理、会员关系和零售策略上的变化。
不惧牺牲，开更多的店
大家应该还记得星巴克中国每年开 500 家、2020 年达到 5000 家的宏愿，没想到在美国，跃进的脚步可能要迈得更大。不过要提前说明的是，星巴克的授权店一般开在机场、超商、酒店等非面街地段，作为直营店的补充，而接下来要开的直营店多以得来速为主。今年星巴克的目标是 750 家门店，量走到这个程度，必然大众会关注门店之间的互相掣肘问题，也就是星巴克方面提到的两家店开得太近带来的“销售转移”。
在授权店附近开出了自营店之后，授权店的销售确实是会拉低，但星巴克方面表示这算是以小博大之举，Scott Maw 举了一个门店的例子，原本这个授权店每日大约能有 700 多次交易，之后在它旁边 3 公里左右星巴克又开了一个面积更大的直营得来速，授权店的交易量降到了 600，而新店则取得了 1000 次左右的交易。对于星巴克来说，它算的是加法，两店相加后的地区影响力和市场份额面前，稍微牺牲一家店也是可以接受的。
星巴克开新店的思路，简直是把得来速当新品牌来开……
在过去五年里，星巴克的门店数量从 18000 多增加到了 27000 多，每周服务的顾客数量从 6100 万增加至 9100 万，当它的门店数量逼近麦当劳的时候，媒体们时不时地就会撰写评论表示它进入了一个臃肿、平庸的发展阶段，接下来它要多费一番功夫的，恐怕就是这些现存门店之间的关系权衡问题了。
餐饮产品稳中求新
去年底节日促销的失意，星冰乐诡异口味虽然营销噱头很大但是持续作用很差，因此现在的星巴克决定回归基本步，把能够体现核心品质、消费者已经比较熟悉的基础产品打磨得更好。
比如说收效不错的冷萃咖啡，会开始尝试进阶到打入氮气、口感更为绵密的升级产品上，毕竟在去年里，这一个产品拉动了 1% 的额外销售额。在今年早些时候，星巴克表示会在今年内将销售这类咖啡的门店从1300 家增加到 2300 家。
人说产品还是老的好
掌柜攻略曾经报道过今年 1 月在美国市场面世的黄金浓缩咖啡，点击阅读【
星巴克的救赎：强推“黄金咖啡”背后的逻辑
】，也同样属于这个策略里的重要一步，星巴克在这个产品上的推广比其他任何上新都来得持久。
而在食品类别上，星巴克会继续走“蛋白质路线”，之前在美国推广的小食盒子和低温慢煮鸡蛋类产品的市场反馈相当不错，最近的推广目标则是鸡肉香肠三明治，它们要么属于在已知食材的基础上更进一步（比如鸡蛋），要么则是将大市场上已有的品种纳入门下，来完善自身希望打造的新门店氛围（比如佐酒小食）。
人力部署全面升级
从 2018 年 3 月开始，星巴克第一次对人力资源调度系统进行了全面的升级。
五年前开始投入使用的旧系统，是基于零售、食物、饮品、时段的平均值来给所有门店统一安排人手调度。但问题在于每一家店的经营状况是不同的，有的门店在食物销售占比较高，而有的门店的销售都集中在冷饮上；而且随着时间的推移，整体销售情况也在发生变化，几年前食物销售占比在 15-16% 左右，而现在已经超过了 20%，冷饮在整个饮品销售中的贡献率也从 30% 增加到超过 50%，旧系统的一刀切管理方式带来了很多问题。
提前下单都无法准时拿到的尴尬局面现在应该不太会出现了
