The key bottleneck

《The key bottleneck》

有點扎心，因為，不同階段，皆有瓶頸與上限，這基於組織內部資源的作用結果。

買手團隊如果具備專業、風格、元素應用於塑造、工藝創新、循序開發等等的專業力，那麼，這個上限就會被突破。事實是，我們都有上限無法突破。

即使專業上可以在共同專業力的互補下能夠理論上的突破，但是，我們還要受制市場、環境、工作協調、流程、處置方式等等客觀與主觀條件的限制，無法突破最高的組織系統的上限。

那麼，就帶來了有限空間上限（創新，我覺得是創造力）的最高上限，也就是The optimal marginal。這說明了，任何組織與人澆合在一起的組織，都有其邊際最優。邊際最優並不是得到突破，而是現有條件下的最高效應。最高效應下會帶來什麼？最高效應在利潤有所提升的情況下，特別是優於行業利潤的情況下，組織會產生自滿。這個時候，我們就能理解為何許多企業在規模與單體項目利潤最高（行業或泛行業）的發展最高的時候，就出現下降的情況了。

瓶頸現象是基於內部力的相互制約、促進技能慢慢喪失而出現的。

內部力，怎麼去做分解，這個也是這些年我們一直努力在做的課題。企業規模量級化之後，內部力的喪失主要來自於風險控制系統的“官僚系統”。他會造成公司無法形成有效的專業級流程的正常行事。

這又是造成了整體的運作效力下降。當然，這些都是在慢慢中出現的組織減力，平常甚至是在制度修正的管理節點上也是很難發現的。另一方面，我們看到，雖然有些事情仍是和當初的控制執行情況差不多，但實質上，因為流程分解了原有執行力（流程上的風險控制在阻礙分解），造成你其實已經慢慢地失去了直接控制。管理邊際最佳的優勢已經不存在了。

實質上，我們還要關注的是公司發展的“利好假象”會讓我們直接忽略組織的這種“實質能力上限”，它帶給我們的是一片大好，本質上，我們組織力是還沒有達到公司預想中的狀況，但是，我們願意這樣去想，結果，是超出能力限制的發展，造成的瓶頸。這個瓶頸是“人為加上去的”。