不做单环型学习者

「双环型学习所考虑的不仅是事实本身，也涉及这些事实背后的原因及动机。」不要仅仅在认知的层次上下工夫了，如果你不知为什么学习，没有应用这些开智行动，那么你无论学习多少知识，都不属于你。注：本文来自开智部落成员韦海生

我是一名单环型学习者！这是我读完阿吉里斯教授的《教聪明人学会学习》后的第一反应。为了印证这种感觉的可靠性，我又读了作者的另一篇论文《阻遏学习的交流方式》，结果是一样的。

在企业工作和学习的层面上看， 单环型学习者说的是花费大量时间来学习各种专门技能，并用这些专业技能来解决实际问题的人。 这一类人应对企业的日常事务，维持其正常运行毫无问题，但要取得进一步成绩，则会显露出他们学习的局限性。这一点在我几年前的职场表现尤为明显。

为了换取更好的工作环境和待遇，在初入职场的头一两年我都在努力地学习着各种专业技能，而且基本是付费培训。头几年间确实掌握了一些专业知识，对工作的帮助比较大，也在一定程度上提升了工作待遇，而且很少有失败的经历。所以，我对自己的学习方式和能力深信不疑，不太乐意接受他人的指点。后来负责的一个项目失败了，我没有从中找出原因，更不会从失败中学习，而是把责任推到外部因素上，比如经费不足，客户要求太多，交付时间变动等，总之在那一次失败面前完全暴露了我学习能力的缺失。

因此，我在读到阿吉里斯教授给单环学习下定义时，有似曾相识之感。 单环型学习者只会提出了一个单面问题，做出单面的解答。 那么，作为一个单环型学习者（也包括 CEO、其他管理人员和专业人士）会给企业带来哪些负面影响呢？

我们先来看一个简单的例子：

一位开始实行巡视管理的 CEO 从员工那里得知，公司对每个新想法要进行 275 种各项检查，这样就抑制了创新。他迅速任命了一个工作组处理这一问题，并取消了 200 项检查。结果创新率有所提高。

这看起来像一个成功的管理干预，但作者仍将之称为单环型学习，原因是这位 CEO 发现了问题，却忽视了挖掘更深层的问题，如此一来他得到的可能是肤浅、单环型的答复，从而使问题的解决方案也只能是肤浅的。很显然，单环学习只是一种改良性、维持性学习，如果环境变动或者不确定性事情发生，这位 CEO 仍以单环学习应对的话，企业将面临更加严峻的形势。

那么有没有更好的学习方式呢？如果 CEO 向那位告诉他这个情况的员工询问更深层的有关公司文化和员工行为的问题，诸如：「你知道这一个情况有多久了？」、「你们平时是如何解决类似问题的？」，那么效果一定会更好，也更彻底地诊断出深一层的原因——也就是双环型学习了。

从以上例子可看出， 单环学习仅停留在「认知」问题的层面上，而双环学习是对造成现实问题的「反思」 ，而且是从自身出发的反思，还需要对自己的设想和行为提出质疑。换句话说， 双环型学习所考虑的不仅是事实本身，而且也涉及这些事实背后的原因及动机。

这么说，双环型学习者更利于企业的发展。但为什么很多企业包括我之前就职的几家企业却总是偏向于单环学习呢？这就涉及到两个紧密相关的机制了： 一个是人际的，另一个是心理上的 。

一家企业要变革，向学习型企业转变的过程中，需要管理者和专业人士（员工）的积极参与，对企业管理和当前存在的问题开放地批评和自我批评，以达到实事求是的目的，有利于企业做下一步的规划。 我几年前曾经组织过类似的「头脑风暴」，效果却不太理想，原因主要来自人际上的。 包括我在内的所有与会者都不想让彼此难堪，很多问题都只停留在表面上泛泛提及，不可能深入探讨，说起来我们都不想破坏当前的工作和学习方式，认为目前的状态已是最好了。

另外一个阻碍变革的原因则来自心理上的。以前在为其他企业工作时，我和大多数人一样，有这样一种心理：就是我尽力做到自己的最好就行，至于企业在做的那一件事成功与否，并不会太在意，因为责任不是自己全担的。 这种内部人员心理上的不完全认同感使得企业在变革过程中变得困难重重，也会让个人越来越偏离了双环型学习，而回归到了更习惯的单环型学习中去。