发的奖金有一半浪费了，但我不知道是哪一半

HR新逻辑 · 公众号 · 职场 · 2024-12-01 16:30

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作者 | 孙健

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广告界有一句名言“我知道我的广告费有一半是浪费的，但我不知道浪费的是哪一半”，这句话套在发奖金上一样适用，不少老板对发奖金感觉也是这样。

有时候企业效益不好，但按照奖金基数×绩效系数的制度，却还要发大笔奖金，老板想压却压不下去；

有时候企业效益不错，按制度算出来总奖金却没见增加多少，老板高兴就额外多发了一些，却没有看到员工有多感激，甚至抱怨公司赚了这么多，我们才发这么点，老板不由感慨奖金浪费了。

传统薪酬激励模式缺陷

看不清员工奖金和企业效益的关系，老板自然会觉得浪费，自然会倾向于少发。为什么不能把个人奖金和企业效益紧密关联起来？

是因为传统个体薪酬模式存在固有缺陷，它是面向个体设计的，天然缺少总体视角，难以和企业整体效益建立关联，并且造成团队打散、各自为战等一系列问题。奖金浪费，可能比老板看到的更加严重。

拿汽车作比喻，一辆车要高效运行，需要方向正确、动力强劲、传动高效、稳定持续。而传统个体薪酬这辆车，在方向、动力、传动各个环节上都存在跑冒滴漏现象，造成激励资源的极大浪费。

方向上：传统薪酬模式面向的是个人，每个人都把自己的KPI作为方向，公司整体却没有一个大方向，对大家形成系统性的指引，这就好比士兵冲锋时不看红旗，一窝蜂乱跑，怎能冲破敌人的城墙口？传统薪酬模式把集体打散为个体，肢解了团队战斗力，是一种极大浪费。

并且，员工的方向还可能和公司大方向冲突，例如某知名火锅公司，其管理层的奖金和收入挂钩，导向是做大规模，驱动增长。这种导向下，管理层热衷开店，无视风险，在疫情期间逆势扩张，结果导致大面积亏损，创始人下台。

动力上：传统薪酬模式的激励力度有限，基数形式下，应发奖金=奖金基数×绩效系数，很多公司的绩效系数也就在0.5-2倍之间，力度不大，有的采用提成形式，貌似力度大，但也只能用在销售等少数群体上，无法覆盖全体员工，并且还会带来短期功利化、难以指挥等很多问题。

另外，站在全体层面看，绩效系数这个二传手，阻碍了企业总体绩效和员工奖金的联系。

企业业绩好的时候，员工平均绩效水平虽然也会略微上涨，但并没有企业效益增幅明显，做不到紧密联动；企业业绩差的时候，员工平均绩效水平也有下降，但下降幅度不明显，导致奖金也没有降多少。

从老板视角看，奖金发多发少，好像和企业效益也没什么关联，自然就认为浪费了。

传动上：传统薪酬模式下，奖金与个人KPI挂钩，而KPI是事后考评、低频考评，每个季度或半年才有一次考评，时效性大大减弱，奖金与之挂钩，其激励效应也就滞后减弱了。很多老板觉得员工缺少活力，发了奖金也没调动起来，因此就觉得浪费了。

那么，怎样减少浪费，让老板觉得很值呢？

我们看看华为是怎么做的。

华为早期也是采取传统个体薪酬模式，96年聘请合益建立了以岗位职级为基础的薪酬体系，当时起到了一定规范作用，但几年后华为遇到了IT行业的冬天。

2002年，华为第一次遇到收入下滑，而HRD还是按照传统薪酬模式制订了奖金发放方案，任正非一看，觉得不对劲，凭什么公司收入下滑，还要发跟以前差不多的奖金？HRD答不上来！

华为奖金包设计

任总发现原来是传统薪酬模式存在缺陷，于是将奖金打包和效益进行挂钩，形成奖金包， 03年，任总开始针对产品线、国内、国际销售部设计和公司效益、自身效益挂钩的奖金包，按照公式自动生成，效果立马改观。

奖金包是一种升维，从个体升维到了团队层面，如果还是停留在个体层面，是无法解决这种问题的。

奖金包实现了以下转变：

从间接到直接：奖金包非常直观地体现了与企业效益的关联，企业赚得多，员工就分得多，赚的少，员工自动就分得少，不存在什么浪费，老板也不用再费心调节。

从个体到集体：奖金包把一盘散沙的个体奖金打包，金额也没有增加，只是转换形式和企业效益挂钩，这样就从以前各自为战，凝聚成了团队作战，减少了内耗和冲突，也减少了奖金浪费。

从外驱到内驱：个体模式下，奖金与KPI考核挂钩，更像是鞭子，员工被驱赶着前进，麻木而疲惫，而奖金包是胡萝卜，吊在眼前，吸引主动向前走。显然，奖金包更能激发内驱力，员工变被动为主动，干劲满满，老板自然会觉得奖金发得值。

奖金包还有助于自主管理、自我约束，例如华为将计划、预算、薪酬包都授予一线，他们拥有极大的自主权，可以根据效益情况自我管理奖金包，形势好就能自主加人涨工资，形势不好就赶紧减人减工资，淘汰弱者，使整个队伍越来越强，不需要老板和HR去干预。

从事后到事先：个体模式下，KPI是事后考核，有考核结果才能算奖金，员工等到季度末/年终才能拿到奖金，不仅激励时效性弱，员工也经常质疑考核结果。

奖金包模式下，挂钩的指标和比例都是事先明确的，团队创造了多少效益，直接按照公式计算就是了。事先说清楚，比事后来操作，效果好得多。

从低频到高频：奖金包和企业效益挂钩后，员工会非常紧密关注效益状况，关注季度经营结果，关注月度财务报表，甚至关注每个机会和订单，因为这事关其个人利益。这样的激励频次，比个体薪酬模式下的季度、年度绩效考核要高得多，而且员工的经营意识显著增强。

从内耗到协同：奖金和KPI挂钩，员工和公司就会围绕KPI博弈，员工想定低，公司想定高，两边持续拉锯，无所谓地浪费公司成本和精力，而奖金包可以不和考核结果挂钩，只是挂钩收入、利润等指标直接生成，员工不再纠结KPI定高定低，而是关注实际创造的收入、利润是多少，从而极大地减少了目标博弈，不用在考核上花很大力气，公司和员工也实现目标一致利益一致。

这些转变，显著地提升了奖金激励的效果，老板不会再觉得浪费，他会从成本思维转变为投资思维，奖金就是对员工绩效的投资。

员工奖金发少了，不会有怨言，因为自己绩效不好；奖金发多了，员工开心，老板也开心，他会认为我挣得更多，任正非就是这么想的：“我巴不得你们赚得多，因为我赚得更多。”