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不论是看着股市的哀鸿遍野，还是对着统计数据绞尽脑汁，行业的寒冬仿佛都已经不是什么新闻，毕竟各行各业都只能期盼着“明年会更好”。过去的一年里建筑行业还是发生了不少股权调整，很多不景气的民营企业不得不投入了国资的怀抱、尚有余力的企业也在积极并购着更具前景的公司、不论何种原因进行了整合的企业也在探索着出路……抛开只是为了获取资源而进行的并购之外，这些企业面前总是萦绕着一些问题：
并购之后究竟怎么融合？出资企业究竟该扮演怎样的管理角色？怎么才能避免1+1<2？
国内建筑行业很多混改、并购在进行的时候都是荡气回肠，但是一到了并后管理的阶段就只剩了跌宕起伏，坦诚地说绝大多数企业在被并购后除了改了名字或者加了股东之外，并没有发生质变，依然按照过去的路径与形式发展，更有甚者只是套上了枷锁；出资企业很多除了合并了报表带来了一些数据价值之外，也总是在管理中陷入迷茫，预想中的板块优势也并不总能出现。针对这个问题，本文将分享一家海外企业，一家域外企业的并后管理经验，希望能为建筑企业带来一些启发。
ACS集团作为一家从21世纪初就将并购作为常规发展手段的企业，在并购的全流程中都体现出了对于并后管理的提前考量和整体筹划。
▌1.
并购的事前管理
ACS的并购战略在开始之初就为良好的并后管理提供了保障，一方面从目标选择上绝大多数对象都是便于管理的标的，另一方面并购有着清晰的目的，部分企业并不会涉及过多的并后管理。具体来看有三方面关键经验——
选择具备较强自我管理能力的并购标的、不具备管理能力的对象仅进行以投资获利为目的的投资行为、除了企业常规条件之外具有并购的商业基础。
▌2.
并购的事中管理
除了事前合理的目标选择以及更深远的战略联盟之外，ACS在并购过程中也进行了一系列有利于并后管理的投资行为。从其并购历史来看，可持续的资本运作手段和恰当的投资时机选择居功至伟。
如果深入分析ACS的资产结构，可以发现其资产流动性一直维持在高位。从过去20年的资本活动来看，基本可以总结其一直在围绕“聚焦主业”的目的，在并后资产仍具有较高的市场价值时进行资产剥离。
由于特许经营管理的复杂性和长期投资风险的不确定性，绝大多数并后企业的非ACS主业PPP项目，会在并后管理初期通过资产证券化或整体出售的形式变现。这种现金充盈的并购模式，为ACS对并购企业进行后续的资本运作和持续的投资并购提供了可能性，同时也尽可能的降低了并后业务管理的复杂程度。
▌3.
并购的事后管理
ACS的企业结构中包含大量的并购企业，但集团整体一直能够稳定发展，其企业管理模式中围绕并后管理的部分相当成功。
具体来看，ACS成功的建立了有利于并后管理的统一管理体系、打造了专业的派出董监事团队、搭建了有效融合并购企业的组织架构。
统一管理体系：
从管理体系上，ACS将其成熟的管理系统应用于各个并购公司，具体包括成本核算（实行项目成本核算制）、合同管理、风险管理、人力资源、信息化（包含设备和软件）、知识产权等职能管理和新信息化模块。不过对于业务体系和运营体系，ACS较少介入。
派出董事监事：
与国内企业的惯用做法不同，
ACS并后极少介入或调整并购企业的高管团队，只是会对董事会和监事会进行改组。
还是以近期最大规模的并购豪赫蒂夫为例，并购后ACS仅仅调整了董事会中的4个席位，并派出了一支监事团队，对于1.1万名管理人员ACS未作任何调整，且进驻的董事主要行使股东职责不干涉高管团队。
基本ACS的所有并后管理都与并购豪赫蒂夫套路一致。
从内部来说，ACS的派出董事监事团队有独特的人才成长路径，虽然少部人员也是直接从自身高管/董事团队中抽调，但是主要人员是按照专门的职业发展路径，以股东管理模式、管理干预技能和资本运作监控为主要方向进行培养，成长路径并非内部的基层到高管的模式。
合理组织架构：
ACS采用
“小总部—大事业部”
的组织架构设置方式，总部仅有53名员工。在对下属子公司的控制上，ACS公司采取了战略管控的模式；在公司治理上，ACS公司在集团董事会下设管理委员会，作为公司的权力重心。整体来看ACS的运营架构十分扁平，运营主体是六大板块，其中超过半数是并购企业。从管控上对于不同能力的并后企业，ACS设置了不同的管理架构，如豪赫蒂夫、Dragados、Iridium这些大牌和具有实力的企业，没有任何中间层级，自主进行企业甚至板块管理。但并非完全放任不管，这些企业的
管理团队共同组成了ACS的第三级治理机构，六大企业的管理班子组建了共同团队，称为ACS管理团队。
但是在产业服务板块，ACS设置了整合集团，虽然设置了管理班子，但并非独立的运作主体，仅对所辖企业做战略上的拟合以及资产运作（包括出售和后续注资）。
以高瓴资本为代表的VC机构，投资介入的主要阶段在潜力企业的初创期。于早期投资机构（天使投资等）和PE投资机构相比，对于受资企业的初期发展引导和增值服务管理上更为关注。以标的企业的分析来看，在责任人机制、人才引进、资源对接、销售拓展四方面更加侧重。
责任人机制：
高瓴资本对于所有的投资行为都有明确的责任人机制，相关责任团队从前期分析选择到最后的变现退出都作为牵头团队对投资行为全过程负责。过程中，主要责任人扮演董事层面的决策人和高管层面的高阶顾问双重身份，责任团队成员则为受资企业的相关发展环境研究、资源协调等献力献计。
人才引进：
高瓴资本有丰富的猎头资源以及关键行业的自有高阶人才库，在受资企业初创阶段能够快速的为其补齐高管团队，但这些高管人员并不直接受高瓴的管理，而是完全归入受资企业。同时，能够对接RPO（招聘外包）企业，利用市场资源完成初期的人才队伍建设。
资源对接：
在受资企业搭建业务网络的过程中，高瓴资本会作为引荐者参与社会资源对接，同时对于部分高端营销、资本资源引入、政治资源对接上，高瓴会直接作为受资企业的代言人进行对接。
销售拓展：
由于初创企业多数都处在“有货无市”的阶段，高瓴介入后最直接的辅助一般都体现在销售拓展上，会体现在两方面，一是在资源对接的基础上，分享部分自有的市场营销资源给受资企业，这一行为发生概率极高；二是鼓励各受资企业，通过责任人团队内部或团队之间进行部分销售渠道的共享，这一行为并不强制。
推演一条成功的方法论并不容易，但总结出需要避免的失败教训则相对容易很多，纵观近些年来相对失败的并购或者整合，不外乎是因为五点：
战略不适用、制度不适配、文化不融合、人力不保留、资产易流失。
所以从这些角度出发，结合上面两家企业的经验，我们可以简单总结几点能够帮助企业并后更加顺畅的关键点：
