在当前激烈的竞争格局下，人力资源战略对组织的提升起到了举足轻重的作用，合格的人力资源战略不仅可以把不同利益的相关者、不同兴趣、不同年龄的人聚集在一起做事，还可以影响到技术产品、组织效能，使各种主观或客观的要素统一在一起，让大家为一个愿景而努力奋斗。
从本质上讲，人力资源战略就是要使得你的企业与其他竞争对手区别开来，提出自己的价值主张。
好的价值主张可以让员工和组织轻松进行情感互动，它无关制度是否丰富，也无关是否要把企业文化贴到墙上。有些看起来没有制度的公司生机勃勃，而有些制度森严、面面俱到的公司却低速发展。
很多公司认为员工应该为有一份工作而心存感激，实际上一直保持这种想法的公司，无论现在多么强大，终将逐渐离开市场，因为他们注定会失去高绩效的员工，他们不创新，能活着只是被动顺应了部分潮流，他们固守现有市场，他们的增长不够快......这个时候就要思考人力资源战略与业务战略是否匹配的问题。
通常来讲，人力资源战略包含以下几个部分：
人力资源战略要从根本上梳理出组织的持续竞争策略，并与业务战略相匹配，甚至要
“兵马未动，粮草先行”
，储备下一个业务高点需要的人才与组织体系。
在基础构成不稳时，就没有办法更好地去做业务。
想要做好业务战略，必须在人力资源战略上下同样大的功夫，把系统化、体系化的培养方案建设起来，在一个成熟的系统中，系统化地把人力资源竞争优势、人力资源战略目的、人力资源战略模型想清楚，落地下去。
市场变化很快，战略往往是不可长期规划的，是需要灵活的、因地制宜的，这样，体系的灵动性、数字化和可预测化就非常重要，要寻找这里不变的根本：所有的人都期望找到一个高增长、有潜力的组织，同时任何一个企业都希望能够吸引高绩效人才。
“组织效能”是指组织实现预定目标的实际结果，主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。
能力是组织运作的基础和发展潜力，包括土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等；效率是任何一个组织的天然要求，组织的存在就需要不断提升效率，效率包括管理效率和运营效率；质量是指组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值；效益是指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。
目前在中国的一个普遍现象：人力资源的动作与组织目标的关联性不高，所以
人力资源动作如何影响组织目标，就是人力资源战略要做的事情，
比如员工的敬业度很低、旷工率很高，或者员工能力水平普遍下降......另外一个中小企业里经常提到的问题：中层的能力不足，其实很多时候并不是中层真的有问题，而是一套战略没有落地下来，大家有能力也不知道该怎么干，这种现象可能更为普遍。
其实任何一个公司都存在这样的情况，
人
力资源战略对组织的意义，最终不只是效能，还要把人力资源动作和业务指标挂钩起来，
这里面包括不限于常见的OKR、KPI拆解、组织建设、目标对齐的动作......其实这些都是在人力资源战略中的其中的一些小项，最重要的还是使得这些动作能够和公司的指标挂钩起来，这时候靠的是人力资源战略去落地。
所以这里强调两点：
一是人力资源战略要和业务战略相结合。
没有业务战略，人力资源战略是没有任何意义的；
二是人力资源战略要提前准备。
“兵马未动，粮草先行”。
公司的业务目标是什么，人力资源战略就要根据业务目标提前做好人才储备。比如一个部门，下一步要提升到什么阶段？现在这个队伍能不能达到？在这个上面要做培训提升？还是做进一步的组织建设？这些都是做人力资源战略时要思考的问题，
人力资源战略要有一定的前瞻性。
但往往实际过程中，人力资源战略是拖后腿的，很多都是一个业务目标进行了一半，发现没有相应的人去做或者做的不好，这是常见的事情，
所以单独把人力资源战略提出来，这对组织效能的意义就非常大。
人力资源战略更像一个北斗星，它指明了组织的努力方向，它有时候不需要太多的书面文件，但一定需要系统化的管理。
它是构成一个公司虚拟的复杂世界的基础，就像地球的生存环境一样，它影响人的选择、人的培养、人的生存、人的成长。
