口述丨李丕
李丕，“韩坤·土星实验室”学员，猫范科技CEO，自称“互联网老民工”。近期，他在黑马学吧上，以一个20多年互联网经历的“老农”视角，从OPPO/vivo的崛起、华为的翻身仗谈起，分享了对现今国产手机大战的看法。
2016年创业黑马正式推出创业实验室——年轻一代创业者的创业孵化器。邀请成功企业家或投资人开设实验室，并筛选优秀的创业者入驻实验室。在这里，企业家和创业者将来一次轰轰烈烈的实验，帮助创业者在企业家与投资人的肩膀上成长，和导师一起提炼、完善、梳理商业体系，让一代创业家的创业思想在后来者中发扬光大，成为中国创业者的阳光雨露。
目前，已开设周鸿祎·极致产品实验室，江南春·品牌引爆实验室，朱啸虎·独角兽实验室，韩坤·土星实验室，吴世春·独角兽成长实验室等20多个实验室。
以下为李丕在黑马学吧上的分享内容，经i黑马编辑整理。
今天分享的主题是互联网老民工眼里的手机大战。我确实是一个互联网的老农了，20年前做互联网，最开始做BBS，当时我是碧海青天站的站长，这个网站当时在《电脑报》上排过前三。然后从2006年到现在一直在做互联网视频。
坦白说，今天的主题我们韩坤·土星实验室，在韩国的时候和黑马学院的小伙伴们有一个交流，谈起来手机大战的话题。我不是硬件厂商的背景，其实不能说在这上面有很丰富的经验，只是说作为一个老的互联网的观察者，从我的一个角度谈谈理解。正好我们土星实验室的小伙伴也觉得这个主题比较有意思。
我是2000年的时候在美国的贝尔实验室做研究员，算是华为同行，那时候就和华为打过很多的交道。有一件事印象很深，原来华为还小的时候，它还在向类似于贝尔实验室和朗讯这样的机构学习。2002年左右，我负责一个十亿美金的产品，包括售前、售后、研发、采购、市场、财务，当时收到一个重要客户，叫做西班牙电信的一个邮件，说明天我们就要在伦敦见面了，希望你们这次不要像小朋友的家庭作业，只有妈妈为之骄傲。这是发给总监及以上了，其实是一种赤裸裸威胁的语气。收到这封邮件之后，我们整个团队都动起来争取拿下这个客户。而华为那时候完全是新进入欧洲市场，但是反应快速。
举一个例子，对于一个严重级别是2的问题，在贝尔实验室它的解决周期是60天，华为的解决周期是3天，这就是差别。也就是说，类似于朗讯、北电这样整个的含着金钥匙出生的王子们，如果没有在华为这样一个从零开始的泥腿子，小的时候把它收购或者消灭，等到体量差不多的时候，谁会更厉害呢？这个差别是毫无疑问的。
所以两年之后，我们拿到的内部备忘录中，有五项评测，其中有三项是华为第一，有两项是中兴第一。最后仍然是朗讯这样的企业赢得了上述那个单子，但是实际上，华为和中兴其实是第一名的，这是一个特别明显的例子，本身也是互联网的一个精神。
当时有个欧洲的销售问我，说我就不明白大家都是全球采购，为什么华为能够比我们便宜一半？实际上这都是由大量的研发工程师和降低毛利来实现的。我们那时候做高速产出的产品，欧美的厂商一直要求100块的售价，毛利润要70%以上，而华为相当于只有一半的价格，它的毛利其实是在20%左右。但是他们就理解不了，在同样的情况下它怎么能卖得这么便宜，这些是欧美国家根本就做不到的。
这是我和华为的一个渊源。
我和OPPO也算是有渊源。我和OPPO的四大金刚之一，其实是很好的朋友，包括我也和OPPO不同层级的代理商和供应商有过相对深入的一些接触，对他们的工作精神和相应的一些工作的协同方式、打法有一些了解，他们之间的这样种紧密度是一般人根本就做不多的，包括让每一个经销商，每一个供应商都能够实实在在地赚到钱，而且他们相互之间合作的紧密度非常之深，这是他们致胜的一个很重要的原因。
回到手机大战。现在来讲，华为的量是第一的，华为之后就是OPPO。但实际上OPPO和vivo的打法是非常相近的，这两个的量加起来比华为还要大，他们两个都是段永平系（i黑马注：段永平系步步高集团董事长），但他们构建的文化是一个能够分立的文化。
OPPO和vivo都是段永平最早出资，但现在他占的股权比例已经到了10%以下，就是非常善于来给自己带的兄弟们进行分享，这也是OPPO和vivo为什么能够成功——它也把大部分的利益分给了经销商和它的代理商。
OPPO和vivo的特点，作为旁观者，我的理解第一个叫极致产品。如果你不和他们接触的话，你不能想象实际上他们在产品这方面要求非常之高，如果产品出现任何的瑕疵，整个这一批都要废掉，他们对于工艺的要求也非常高，富士康都很难满足他们的要求，所以他们是自建厂。其实你们查查专利，会发现这一个看起来只是给二三线屌丝用的手机，品牌广告满天飞的飞机，实际上它在研发方面非常舍得投入，比如说它用4A的充电，它能够做到充电的时候手机是全凉的，而且稳定性也非常高。它先把产品在它力所能及的范围内做到极致。
在极致产品的前提下，它又做了极致的市场。极致的市场是几乎所有主要的综艺节目基本都会有OPPO和vivo铺天盖地的广告，它只做头部的广告，只在最牛逼的视频节目上才会做广告。当广告的投入到达一定的量，其实你会发现它的费用就会变成资本，因为它变成了品牌进入了人们的心智。尤其在现在这个生产过剩的时代，最稀缺的并不是最优秀的产品，最稀缺的是一个产品在用户心中相应的准确定位。
这两个前提，让它有了一个很高的毛利。如果我没有记错的话，大概一台OPPO手机的平均毛利是132美金（将近一千块钱），华为的Mate系列和P系列，毛利也很高，大概在120美金左右。只有高的品质和高的定位才可能有高的毛利，有高的毛利之后，它又用这些钱做了极致的渠道。不断地在进行正向的循环。
同时，它在不同的区域和经销商、采购商进行相互的入股，通过相互的参股把大家利益捆绑在一起。他们对渠道商人品有严格要求，任何人在这个游戏规则中有任何违反游戏规则、不讲信用等等行为会立即被踢出这个体系，也会丧失这个赚钱的机会。靠高的毛利维持整个体系的良性运转。
其实华为打的是一个典型的翻身仗。以前华为的特点就是做运营商生意，我不做终端，哪怕做也全是运营商市场。运营商市场就是当初典型的千元机，代表着低质、低价，所以过去大家只知道华为是一个纯2B的品牌，没有人说它是2C的品牌。
华为转型难度非常之大。后来它成立独立的荣耀团队、独立的网上销售，完全重构了它的销售体系，重新定价，重新定位，这非常之难。诺基亚其实就死在当自己有一个利润非常丰厚的主营市场的时候，它不太愿意去做自己的左右手互博的事情，不愿意打新的产品，打自己利润很丰厚的产品线，这是很自然的，因为它是上市公司。作为一个上市公司它必须对股东负责，对股东负责的话就必然不能看到销售额的下降，不能看到利润额的下降，这就铸成了一个企业的基因。
而华为它正好是一个非上市公司，它有大量的决策能够快速地执行，可以通过革自己的命来解决问题。它独立了相应的品牌，然后减少运营商的销售，同时借助自己的运营商关系，去做更好的渠道。
其实它也是极致的产品，为什么？因为华为手机利用了自己在基站基础上的优势，使它的通讯信号足够的好，使它和基站之间的通信非常好，再加上它的成本控制，采用了自己的芯片。
就好像一个全新的消费者品牌，重新进入消费者的心智之中，华为确立了自己商务机的主打定位，使得它再利用自己的运营商的渠道——它的传统优势，和基站的强势，然后把产品在全球各地推广，所以它的销售量有了很大的进步。
小米三年前450亿美金的估值，用粉丝营销这种全新的方式，赢得了大量米粉、铁粉的心。我个人觉得，它的转折点就是在它450亿估值之后，它就有了一个对赌，有了一个相应的承诺，就是说它必须要有销量，所以它退出了红利。
在产品过剩时代，最稀缺的实际上是人们心智中的定位。红米把整个小米定位就降到了“屌丝中的战斗机”这样一个定位，价格低就使得它的整个供应链的选择、部件的选择到售后体系都很差，所以也会使得它的返修率大大提升。相应也就使得它有了一个屌丝的定位外加一个不太好的用户口碑，它消耗了当初小米在做粉丝营销时候产品的势能。
有人问该不该有一款定位屌丝的手机，肯定应该有，而且它会成为一个爆品，但是它不应该在小米的体系之内，它应该看起来和小米的品牌没有太直接的关系。很多人分不清红米和小米，使得它把整个小米的定位都拉低了。所以，实际上这是一个定位的战争。因为大家认为它是高性价比的东西，但是现在又因为它过于屌丝，以致于用户不想被彰显，所以小米在手机，在主战场上，打了一个败仗。对小米来说是一个很大的遗憾。
我相信中国的产品一定会成为世界上销量最大的，一定会赢了所有的其他国家（的产品）。因为互联网就是真正的核心理念就是网聚人的力量，这是互联网的真谛。网聚人的力量只有中国和美国，这两个国家的产品创新，一个是以产品创新建厂，一个是以技术创新建厂。美国因为技术创新，它是一直走在前面，但是现在产品创新，我们的用户体量比它要大得多，也就更容易进行产品创新和产品打磨，而且已经落了全世界几条街了。
丛林法则之下，你唯一能赢的机会是比别人跑的快，要想比别人跑得更快，你必须在产品创新上，在商业模式创新上做得更极致、更好。
互联网根本的边界不是技术，不是防火墙，而是文化。华为、OPPO和小米等他们之间的手机大战，从长线角度来讲，他们拥有自己的核心技术，拥有自己的成本控制能力，并且有各自的定位，他们在印度、东南亚攻城略地，实际上也是在海外带来更多的中国力量。手机，作为硬件设备，是最容易跨越文化的障碍。
我非常看好中国的手机占领全世界。
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