一个组织蒸蒸日上的时候，激励比较容易实现，可是，人们真正需要激励的时刻，却是组织步履维艰甚至深陷困境之时。面对诸多挑战的组织，往往问题成堆，管理者心烦意乱。这个时候就是考验组织文化的关键时刻，
那些卓越的组织往往时刻为员工着想，始终保持激励的文化。
管理学有一个重要的论断，要什么，就评价什么，就鼓励什么。这样做会使组织想要的东西越来越多。
对教师教育教学业绩的评价，我们主张评价团队，放弃对个体的评价。
只有这样，才能形成互帮、互助、互信的团队，才可能在备课组中形成不让每一位老师掉队的文化。
当然，对于那些缺乏敬业精神，始终在团队中不求上进、不思改变的教师，也应该通过给备课组自主组建团队的权力，通过解除聘任来解决。
我们主张把图书馆里的一部分图书直接放到学科教室，把实验器材直接放在理化生学科教室，把购买图书的权力交给师生，这样既减少了学校管理者的工作量，又最大程度方便一线师生，方便教育教学，因为自主权比任何殷勤的服务者都更加可心。
我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。
其实，
一个成熟的组织，必须坚持不懈地向常规性会议开刀。
不可把常规性会议视为当然，而是应该不断探讨用制度代替会议的各种可能性，而这也正是管理者的功力所在。
健康的校园生态，必须平衡管理与教育的分量，能用教育解决的尽量不依赖管理。如果我们是以教育和成长为目标，那么，对待学生迟到一类的问题就会有完全不同的态度——任何错误都会成为学生宝贵的成长体验。
这样我们的重点就不再是如何处分学生，而是如何帮助学生正确地看待错误，
从而走出错误的泥沼，既给学生以恰当的警示，又使其心悦诚服地愿意从中汲取成长的营养。
核心价值观并不一定是组织里所有人都认同的东西。正像人们说的，核心价值观的确立和形成与共识无关。只要组织里的高层领导身体力行竭力“推广”，尤其是通过制度加以确认， 组织内外的人们很快就可以了解我们存在的方式和我们存在的价值。正如克里斯咨询顾问埃德蒙兹所说，决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。（
摘编自源创图书《学校制度改进》，李希贵著，教育科学出版社
）
李希贵：学校越是关键的工作，制度越少越好
在学校管理这件事上，有时“不过分用力”也是一种智慧。对此，李希贵校长的观点是：花最少的力气做最好的动作。
何为“最少”？要花什么样的“力气”？什么才算是“最好的动作”？
一位校长跨过直属的副校长去指挥年级主任，如果这件事频繁发生，会造成管理混乱，更严重的会造成副校长“躺平”、学校的小道消息遍布、扰乱人心等。
但其根本问题可能不在于校长本人，而在于组织结构的设置不合理。
一般的中小型学校，一位校长配备2-3名副校长，如果所有的事情都要通过副校长去传达和落实，校长的时间精力是占用不满的。
那么当他在校园里“不小心”碰见年级主任，就很有可能直接跟年级主任了解、布置工作，形成越级指挥。
越级指挥的结果，自然而然会造成越级请示，当年级主任的一件工作有了两个汇报对象时，出于本能的“安全感”，他必定会优先听从校长，而不是副校长的，从而造成上述所说的管理越位和管理混乱。
如何改变这种情况？
我们可以用管理学上的一个重要理论去推导：管理跨度。
它指的是一位领导所直接管辖的下属的数量，虽然管理学流派众多，但大家在这一点上的看法是有共识的——6-8位是一个合理区间。
如果过少，比如仅有2-3位，那么这位领导会容易因为追求更高的传达效率而产生“越级指挥”，如上；
如果过多，比如有10位以上，则会造成领导日理万机，陷入事务主义的洪流中，不利于组织的长期发展。
我们把它使用到学校的组织结构重组，可以怎么做呢？
比如：
保持副校长的级别，同时将有教育教学管理能力的副校长设为年级主任，可以直接向校长汇报工作。
又或者，就几个重点关注的部门，校长进行直接管理，移除副校长这一层级的中间管理。
这样就完成了组织管理上的扁平化、简明化，实现了合理的管辖跨度，从而杜绝了越级指挥和越级请示的发生。
为了了解学生究竟喜欢什么样的老师，我做了一个有十几个国家学生参与的调查。每到一所学校，我选择在学生午餐时这一宽松环境下发调查表，请学生列出5条最喜欢老师的素质，并说明其中最重要的是什么。
管理学上有一种观点：“重视什么，仅靠理念和态度是不靠谱的，最好在管理跨度上有合理的设计。”
很多学校强调“以学生为中心”，但是当他们画出组织结构图的时候，你会发现校长直接管辖的多位副校长及干部中，只有极少数是负责学生工作的。
这也就意味着，校长每天关注的工作中大部分是跟学生无关的，他也听不到跟学生有关的真实情况、问题以及需求。并不是说这些副校长和干部不好，不重视学生、不汇报学生相关的工作，而是“位置决定思维”。
这样学校要怎么实现“以学生为中心”的发展愿景呢？
这一点，我们可以借鉴企业的思路，如果一个工厂是重创新和研发的，那么厂长可能兼任总工程师，直接管理产品的研发；如果工厂更注重生产的品质，那么他有可能直接分管各个车间。
学校也是一样，仅仅在理念上说以某方面为工作的重心是不够的，需要落到实际的组织管理结构上，才能保障它的实现。
（学校转型必须以制度重建为保障，当我们打破行政班、取消班主任之后，学校原有的一切以班级管理为前提的管理模式不再存续。——《学校转型：北京十一学校创新育人模式的探索》）
刚刚到十一学校的时候，我发现有14个行政部门，为了体现价值，每个部门都没闲着，创设出了很多的工作。
于是学校就有很多会议，这些会议太多，就侵占了老师批改作业、备课的时间，所以经常会看到某次会议时，老师们抱着一叠作业来开会。
其中最典型的要数当时学校里的教学处和教育处。
由于两个部门有独立的划分，在工作上双方总是要小心翼翼地“不越界”，教学处不能沾教育的边，教育处也不能沾教学的边，而教育处为了体现自己的价值感，就经常搞大型活动。
其实大家知道，大型活动的效益并不大，但为了不落后，教育处需要这么搞，这样一来，他们“一敬业”，一搞大型活动，老师们就跟着辛苦。
后来我们就把两个部门合并了，从根本上解决这个问题。
而另一个例子就是科研处，以前十一学校的科研处是名声在外的，做了很多重点课题，但相当一部分跟我们学校实际的教学工作是没有直接关系的，后来我们认为这样不行，就把科研处并到了教导处。
合并后的结果是什么呢？
科研处不再接外部的课题研究了，我们让他们从学生身上产生课题，从每天的教学、挑战、困惑中产生科研方向，去解决学生和家长眼前的问题和未来的成长。
也正是因为这一转变，我们才一步步发现当时学生在课程和课堂存在的很多需求，这才有了后来十一学校整体育人模式和教学形式的变革。
之前有人说，十一学校的课程改革影响了国家的决策和高考制度，问我们是怎么进行顶层设计的。
其实哪有什么顶层设计，都是遇到问题，实在没办法解决，才破釜沉舟去想办法。
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学校里需要各种资源，比如负责空间、经费、物资、信息的人是谁？是学生和一线老师。但手握资源的人是谁，是各个部门的干部。
为了让各种资源被顺利引到需要的地方，最大化地得到利用，我们就设计了“内部客户评价机制”。
学校里每个掌握资源、权力和信息的人，必须寻找自己的内部客户，这些内部客户会给他们进行评价，每年他收到评价的高低决定了他的绩效工资多少、第二年还能不能被聘任。
比如教导主任的内部客户有两类。
一类是年级主任，年级主任在意什么呢？教室位置的分配合不合理、考试地点和时间的安排合不合理，所以教导主任在安排的时候就要想办法把资源协调好，让年级主任满意。
另一类是学科主任，他们在意什么？那就是跟学术活动有关的事务，比如某一次外出学习的安排是否合理、重要的学术会议消息发布是否及时。
我在十一学校任校长的时候，一共有103个处于学校关键岗位的教职工代表作为我的内部客户，每年8月份由大家集体给我投票，没有达到一定票数，第二天就得下岗。
还好，大家都挺照顾我，让我继续干了下去。
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