今天，是春节假期回归后的第2个工作日。想必你已经回到了工作岗位。
上班后，就要快速调整心态，让自己火力全开，进入到打胜仗的节奏。
那么，作为管理者，节后开工，如何打赢开年第一仗？
分享5个建议给你，希望对你有所帮助。
激活状态，以身作则
我们经常说“调状态”，但其实最应该先调状态的，其实是管理者自己。
状态就是你自己得先打起精神来。
很多人可能觉得，管理者出出主意、把把方向就好了，犯不着给自己打鸡血，调状态。
但我告诉你，
你的状态直接决定团队的状态。
试想一下，如果你节后复工给全员开启动会，但是你自己说话有气无力，一幅疲惫不堪的样子，团队怎么可能有激情去完成工作？
你的状态会直接传递到整个团队中，影响团队成员的工作心态和工作效率。
所以，你首先要点燃自己，只有你自己充满激情，自身的素质过硬，又敢于身先士卒，拥有渴望打胜仗的欲望，才能感染到员工，员工才会具有狼性。
有时候一个团队死气沉沉的，用激励手段也激励不起来，极大概率是管理者的问题。作为老板，或者作为老板的老板，则要让能打胜仗的人指挥战斗。企业和军队都是一样的，让能者上去，不适合的人下来。
当你换帅后，很快你就会发现，某个团队业绩差，并不是员工的能力差。同样一批人做同一个项目，之前可能失败了，但换了一个管理者，就能大获成功。
一个好的领导，一定能起到正向的作用。李云龙在新一团时，新一团打仗厉害，李云龙调到了独立团，独立团立马从打败仗的阴影里走出来，成为能打仗、敢打仗、打胜仗的团队。
你要以身作则，用状态影响状态。你是什么样子，团队就是什么样子。
统一思想，上下同欲
要打胜仗，靠的是团队，而不是个人。只有团队上下同欲，团结一心，才能打好硬仗。
但是，凝聚人心往往是最难的。
因为，每个人都是不一样的，所处的位置不同，所关注的点也会有所不同。
我给你讲个小故事：美国石油大王洛克菲勒有一次在去视察自己的油田时，发现油田管理极其混乱。
他特别愤怒，对着油田经理就是一顿臭骂：“为什么我一来就能发现的问题，而你们整天待在这里却发现不了？”
旁边一位策略顾问淡定地说：“先生，这是您自己的油田而不是经理的油田。”
作为经营者，洛克菲勒关心的是企业的效益，所以对等机器耗损、产油效率等大小事宜都很关心，但油田经理只不过是一位雇佣者，给老板打工，自然不会事事上心了。
你看，位置不一样，思想就很难统一。
那么，怎么办呢？
你要去了解员工的动机，去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。
如果他的动机是为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。
如果他想要成长，你就真诚地帮助他成长，为他的工作赋予意义感。
巴顿将军的演讲就提到：你们打仗有三个原因，第一，保卫家乡和亲人；第二，为了荣誉；第三，你们是真正的男子汉，真正的男子汉都喜欢打仗。
打仗是上层决策，但与个人息息相关。工作也是一样的，所以除了讲企业的、团队的宏观目的之外，还要讲清楚和个人相关的目的。
只有当你帮助下属找到“为什么做”的理由，他才有自驱力，才愿意上战场。
细计划，强执行
打胜仗，不是只凭着一腔热血和心中的激情，就能获得战役的胜利，必须要有打赢的方法。
那么，面对必须攻克的山头，如何才能落实行动，提高胜率？
1.细计划
打仗，得讲究战法，得形成战术，充分发挥你的资源优势。因此，计划一定要细致、周全。
林彪当年在东北打仗，在作战室看地图，一看就是两三天。并且有规定，任何人都不能打扰。
看地图，看什么？战场的地形，环境。他对东北的地形，了解到什么程度？他能知道，这个战场能放多少兵，误差不会超过一个营的兵力。
胜算，往往取决于精密的计算。因此，在推动执行的时候，你要思路清晰，有计划有节奏，把目标落地的方法和策略跟每个人都拆清楚。
目标是什么，目标实现的最佳路径什么，手头上有哪些资源可用，要怎么做才能补齐差距，要做些什么，才能离目标更近一点。
目标一层层往下拆，落实到每个人，要做些什么？这个月要做什么，这个周做什么，每天做什么，什么时间要达成什么样的目标。
目标越清晰，计划越具体，行动越有力。
2.强执行
拆分完计划，接下来，就是执行落地。在执行上，一定要有不达目标决不罢休的态度。你成事的意愿，有多强烈，就有多成功。
正如稻盛和夫在《成功激情》一书中，说的一句话：
“心不唤物，物不至。”
当你内心不极度渴望做一件事的时候，这件事就不会发生。只有当你极度渴望，你才会有足够的意愿去做好这件事。
在行动上，要有速度、准度和精度。做事不拖延，围绕着目标打法要贯彻到底，确保所有的策略和关键动作都聚焦在与结果相关的事情上。而对于一些关键环节，要一杆子插到底，抓深抓透，直到拿到结果。
养成今日事今日毕的习惯。
以今天的勤奋，完成今天的任务，就能看清明天，
就能一步步实现你的目标。
培养队伍，提高团队战斗力
要打胜仗，就一定要培养一支王牌军团队。很多时候，管理者抱怨团队执行力差，但很可能是你辅导不到位，他不知道怎么做。
关于辅导，我之前讲过辅导分为
共性化辅导
和
个性化辅导
，有时候我们带不出来员工，就是因为我们是师傅带徒弟，全都是点对点的辅导。
这样的失败概率太高了，比如你带的人不太聪明，可能中途折掉了，或者千辛万苦培养之后，但他离开了，对管理者来说都会非常“痛”。
当时我在广东大区，招了几百个人，严重缺乏管理者，我每天都在对他们进行共性化辅导。
我手把手教他们怎么给客户打电话，如何BD客户，怎么样用CRM库，包括做行业分析、产业布局等，细到每一个技能都对他们进行辅导。
除了共性化辅导外，我还筛出了种子选手，选了五到六个潜在管理者，对他们进行个性化辅导。
有了核心团队，就可以让他们去帮助团队里比较落后的人，实现共同进步。
如果你自己是团队最厉害的人，其他人都对你唯命是从，那么团队的力量是爆发不出来，所以还是要培养一批核心人才。
悉心栽培，让下属不断尝到成功的味道，你自己也会越来越成功。
