3类失能团队与解决方案

在追求出色业绩表现的过程中，CEO和高管们往往忽视了组织成功的一个关键因素：领导团队的整体状态。这是一个大问题，一个功能失调的团队可能会严重拖累战略执行、削弱士气。不仅如此，领导团队的整体状态还可能决定CEO任期的长短。

为了进一步理解影响领导团队状态的问题类型，以及领导者要如何解决这些问题，作为一项多年研究计划的一部分，我们最近采访了100多位CEO和高级管理人员。在这一过程中，我们发现一种不满和失望情绪在反复出现。

许多领导者在要求匿名后告诉我们，他们的团队存在太多的内部问题，以至于经常无法有效合作。在我们为《下一个领导团队》（The Next Leadership Team）这本书寻找素材时，其中一位受访人告诉我们：“我刚担任CEO时，团队功能极度失调。团队内部几乎没有沟通，与董事会的沟通没有反映现实情况，与下属管理层的沟通则完全缺失。团队中的人根本不喜欢与彼此共事”。

大多数CEO不喜欢公开谈论领导团队中存在的问题，这情有可原。但我们的研究表明，功能失调的现象相当普遍。许多团队并未齐心协力推进公司利益，而是拖拖拉拉、政治内讧、无益争论、自满懈怠等等。结果，这些本应由他们领导的公司却深受其害。

当然，每个高层领导团队都有其独特的行动方式，但我们的研究揭示了一些重复出现的模式。在这篇文章中，我们将介绍领导团队常见的功能失调类型，并提供一些补救措施，帮助领导者解决团队的具体问题，实现团队的协调一致，从而达成高绩效。

领导团队往往会表现出三种主要的功能失调模式。第一种，以内部斗争和政治操纵为特征，我们称之为“鲨鱼池”（Shark Tanks）。第二种，以回避冲突和过分强调合作为特征，我们称之为“宠物园”（Petting Zoos）。第三种情况的特点是自满、能力不足和不健康地关注过去的成功，我们称之为“平庸制”（Mediocracies）。这三种情况都会对团队和企业的绩效产生负面影响，并且都可能造成相同程度的破坏。

鲨鱼池。只有雄心勃勃的领导者才能跻身高层团队，因此他们不可避免地会相互竞争——为了推动自己的想法、争取稀缺资源或赢得晋升。在一定范围内，这种竞争是健康且重要的，因为它促进了创新，产出了成果。但是，如果竞争失去控制，就会导致自私自利、破坏性的“捕食争夺战”，集体会议变成了个人议题的战场，权力斗争而非公开讨论决定着决策制定，团队难以达成共识，也无法执行战略计划。这就是鲨鱼池中的生活。

以我们研究过的一家瑞士银行为例。在新CEO上任后，行业分析师和媒体对该任命提出了批评。没过多久，领导团队中的一些成员就利用这些批评为自己夺权。这些高管开始在内部抨击CEO，拖延他启动的核心项目，争夺彼此的项目和职责，甚至将机密信息泄露给媒体，对CEO和其他可能的接任者给出负面描述。这种行为损害了团队士气，阻碍了银行实施旨在提高盈利能力和竞争力的关键项目的能力。情况变得极为严峻，以至于董事会主席不得不出面干预，通过积极公开地支持CEO，以终结有关更换CEO的猜测。

为什么领导团队会变成“鲨鱼池”？我们的研究表明，这通常是因为CEO或领导该团队的高管未能提供明确的方向或设定界限，也没有在团队成员之间初现攻击性行为时进行遏制。哪怕只是一名为一己私利肆意妄为的成员，也可能迫使其他人放弃协作精神，从而降低士气和团队效能。

对于一些预示着竞争性高管团队有可能演变成“鲨鱼池”的现象，领导者应该有所警惕。团队成员们可能会开始单独向CEO汇报本应在团队会议上讨论的话题。或者，他们可能会避免就关键决策进行集体讨论和辩论，开始在会议之外相互谈判或进行权力斗争。另一个警示信号是，决策过程变成了争吵，或者即使是相对简单的决策也会变成拉锯战。计划制定后，高管们可能会继续质疑和批评，或者抵制执行计划。他们可能会开始相互唱衰，结成联盟对抗对手，将个人利益置于集体利益之上。

宠物园。第二种功能失调模式是对合作的错误尊重。与竞争一样，合作对于一个健康的团队也是必不可少的，但如果领导团队的成员为了表面和谐牺牲了积极的辩论，那么组织的绩效就会受到影响。

被困在“宠物园”中的团队成员往往忘记了一点：高管工作本质上是一项接触性活动。高层团队面临的问题很少有显而易见的解决方案，这也是这些问题未能在组织的较低层级上得到解决的原因。为了应对这些复杂的问题，领导团队的成员必须积极“搏斗”。他们必须挑战彼此的想法，质疑假设，并在辩论中提出异议。即使是在合作实现共同目标的过程中，他们也会受到冲突、竞争和雄心等力量的推动。当这些力量逐渐消失时，剩下的就是一个“宠物园”，里面充斥着无效的友好气氛。每个人都回避冲突，会议变成了回音室，想法无人质疑，决策也没有经过充分的批判性评估。因此，团队很少有创新、改进和成长的机会。

我们研究过的一家欧洲大型服务公司就是这种功能失调的典型。该公司的领导团队已彼此共事多年，在工作中表现出强烈的友爱精神。领导们各司其职，但所有决策都是在协商一致的基础上做出的。这有什么不好呢？

实际上，这种做法有很多问题。在团队会议上，成员之间几乎没有辩论，会自动批准彼此的提议，为了避免把任何一位领导者置于尴尬境地，绩效问题也很少被公开讨论。因为担心破坏团队和谐，团队成员不愿意挑战现状，也不愿意让彼此为失败负责。由于缺乏坦诚和建设性的批评，团队无法识别和解决关键问题，公司因此无法实现其增长和盈利目标。

既然大多数领导团队的成员都雄心勃勃、争强好胜，为什么有些团队会变成宠物园呢？通常是因为团队的领导者过度强调了合作。相互信任和开放（协作的关键要素）需要团队成员们在一定程度上敞开自我。那些积极挑战和对抗同事的成员，即使是为了团队的利益，也可能会被误解为利用这种脆弱性来达到自己的目的。有时，团队中还存在一种互惠交易：成员们可能会达成默契，不侵犯彼此的领地，进行一种相互忍让的局面，这对每个人都有利，但却会损害团队的整体表现。

当一个团队开始向“宠物园”过渡时，并不是那么容易被察觉，因为这种变化是逐渐发生的，而且不涉及人尽皆知的冲突。从表面上看，领导团队的合作似乎很顺利。需要注意的迹象包括：讨论变得平淡无奇，缺乏情感强度，很少有激烈的辩论。有时，领导团队根本不愿意，或者说是没有能力，为找到最佳解决方案进行一场有效的争论。相反，高管们可能会上演“绩效表演”，关注正面消息，淡化问题，而不是将问题摆在台面上讨论。你可能还会注意到，团队成员选择就项目和决策进行会外协商，从而避免在会议上发生冲突。

平庸制。前两种功能失调模式分别源于过分强调竞争或协作，而第三种模式则是由于没有对竞争和协作足够重视。团队成员缺乏推动各部门绩效所需的技能或动力；同时，团队中几乎没有协作精神。高管们各自为政，阻碍了协同作用的发挥，导致重复劳动及错失良机。

一位CEO在采访中回忆了他执掌一家欧洲专业服务公司后的遭遇，这家公司当时正处于停滞期。上任伊始，他对领导团队进行了为期三个月的调查，发现这个团队已经变成了“平庸制”。他告诉我们：“这个团队确实与企业的使命不匹配。这些人能力不足。他们不具备管理一个具备规模增长潜力的组织的能力。更根本的是，我觉得他们没有像一个团队那样齐心协力，也没有企业使命感。他们的字典里甚至没有‘使命’这个词。”

在平庸制中，团队的实际能力和其需要完成的任务之间存在着不匹配。长时间的成功有时会成为罪魁祸首：团队不是挑战自我、制定应对未来需求的计划，而是自满自足、固守过去的辉煌、对现状产生有害的偏好。其他时候，问题的根源可能是一个允许团队分为两个阵营的领导——一派倾向于竞争，另一派喜欢合作。当领导者未能适应不断变化的环境时，也会出现平庸制。在稳定环境中运作良好的团队可能不具备应对经济危机的能力，而那些最适合领导扭亏为盈的团队可能无法引导企业稳步增长。

如果你察觉到任何这些警示信号，就必须想办法让你的团队重新回到高绩效的轨道上来。如何做到这一点，取决于你面对的是哪种功能失调。

从鲨鱼池到明星团队。在鲨鱼池中，冲突无处不在，而平息冲突的唯一办法就是找到冲突的根源——这往往只是一两个人的私心作祟，他们将合作变成了割喉般的竞争。如果你发现情况确实如此，就需要与这些人展开对话，让他们意识到自己行为的影响。你可以从给他们指明方向和提供指导开始，但如果他们不愿意或不能够与你一起改变行为，你可能就需要将他们从团队中除名。如果他们是高绩效人员，这样做可能会让你感觉不安，但考虑到他们对整个团队的负面影响，从长远来看，这样做是正确的，而且越早越好。

阿德尔·萨利赫（Adel Al-Saleh）在德国电信旗下的T-Systems部门就是这样做的。就任CEO不久后，他试图让高层团队加强合作，但发现一些高管公开抵制他的努力，结果可想而知，高管成员的不合作造成了破坏性的影响。于是，他撤换了这些人。这一举措起到了镇静作用，使团队能够更有效地开展工作。

如果你不仅想控制“鲨鱼池”行为，而且还想预防这种行为，就需要为你的团队明确定义哪些行为是可取的、可接受的，哪些是不可接受的。高级团队的领导者很少这样做，但我们遇到过一些采取这种方法有效的领导者。瑞士瑞典跨国公司ABB的CEO莫滕·维罗德（Morten Wierod）会与每一位加入其领导团队的人员明确讨论他所期望的行为。一些CEO和高管还将薪酬与团队成员满足期望的程度，以及他们在关键项目上的合作效率挂钩。例如，银行业巨头汇丰银行的COO约翰·欣肖（John Hinshaw）通过360度评估，确保其团队成员的行为符合既定规范。

榜样作用对于推动行为改变至关重要。当你也在参与“鲨鱼池”行为时，显然会为团队树立不良榜样。因此，你需要仔细分析自己与团队之间的互动，并有意识地采用具有模范性的行为。当我们问荷兰化工公司阿克苏诺贝尔的CEO格雷格·普克斯-纪尧姆（Greg Poux-Guillaume）如何避免过度的竞争行为时，他告诉我们：“我尽量不选择性地分享信息。我给每个人的信息都是一样的。我很少过滤信息。这就把很多政治因素排除在团队之外了。”他这样做是在表明，他赞同开放和协作的行为。

定期反馈对于化解激烈竞争也很重要。一旦明确了哪些行为是可取的，并且在身体力行，就需要对参与这些行为的人给予正面强化，对不参与的人给予负面强化。北欧地区最大的银行北欧联合银行（Nordea）的个人银行业务负责人萨拉·梅拉（Sara Mella）一步步地找出那些始终积极参与健康辩论、将团队目标置于个人利益之上的人。然后，她鼓励这些人去更多地引导团队，从而逐渐减少自己在这一过程中的介入，并将这些行为制度化。

从宠物园到协同团队。要改变宠物园中的行为，需要采取与鲨鱼池中不同的方法：你需要鼓励领导团队成员之间以建设性批评辩论的形式发生更多冲突。但是，只有首先建立起信任和心理安全的基础，你才能做到这一点。团队中的每个人都必须放心地把问题摆到桌面上，而不必担心其他团队成员或CEO可能的反应，甚至利用这种情况。

帮助你的团队卓有成效地参与困难对话的方法之一，就是确保每个人都能获得可靠的数据。这有助于将辩论根植于事实，而非个人意见。我们采访过的一位CEO告诉我们，当他开始与他的领导团队合作时，没有一个业务或职能部门的负责人在会议上提交详细的运营、销售和盈利数据，这使得高层团队很难中立地评估业绩和识别问题。因此，作为第一步，这位CEO引入了月度审查会议，并坚持在每次会议前分享详细数据。这样，每个人都能专注于以中立、数据驱动的方式分析和讨论数据。团队成员可以提出讨论或辩论的问题，而不会显得像是在互相攻击。

抵制“宠物园”心态的另一种方法是对你与团队参与的讨论进行监督，并努力提高其质量。苏黎世保险公司（Zurich Insurance）的CEO马里奥·格雷科（Mario Greco）告诉我们：“最初，人们并不愿意公开讨论。大家不会主动发言，每个人都有防备。有些人甚至会带着顾问来参加会议。”为了解决这个问题，格雷科将管理层会议的重点从政策和程序问题，转移到对宗旨和原则的解释上。在每两周一次的执行委员会会议上，他都会仔细追踪讨论的数量，发言、提出问题或质疑同事的人数，以及团队成员对同事质疑的接受程度。格雷科说，这些会议已成为他定期检查团队运行情况的一种方式。

当然，更多的辩论可能意味着决策过程中共识的减少。对于“宠物园”的成员来说，他们可能会觉得不对劲，但实际情况并非如此。公司高层管理人员的职责就是讨论、辩论和提出不同意见，而领导者的职责是主持这一过程，促进决策的制定，并在无法达成明确共识时担任裁决者。

从平庸制到高绩效团队。如果你发现大多数领导者都无法胜任他们的角色或难以完成任务，那么你可能需要对团队进行重大重组。这就是乔纳森·刘易斯（Jonathan Lewis）在2017年接任英国业务流程服务提供商Capita CEO一职时所做的。他撤换了团队中的所有成员，并根据个人管理技能，与公司宗旨、价值观和战略承诺的吻合程度，聘用了新的高管团队。新冠疫情对公司的客户业务造成了严重影响，新团队到位后，刘易斯得以在那段时间彻底重建公司。他加强了公司对客户的关注，改善了公司的公众形象和净推荐值，并扭转了财务表现。

在重建团队的过程中，你需要在竞争与合作之间取得适当的平衡，这意味着你要聘用那些才能和风格各异但又互补的人。

戴夫·弗雷德里克森（Dave Fredrickson）是阿斯利康（AstraZeneca）肿瘤业务部门的执行副总裁，他在考虑自己团队的构成时，优先强调了平衡这一理念。他说：“我希望有规划者和梦想家，同时也要有意志坚定的执行者。”他还补充说，制定明确的行为期望至关重要。他告诉大家，天生擅长协作的人有时需要表现得更具竞争性，而天生富有竞争意识的人，有时则需要合作行动。因此，他以身作则，示范在特定情况下最为理想的行为模式。

当需要融合不同性格的高管时，明确在哪些领域应以协作为主，哪些领域应以竞争为主，会很有帮助。例如，全球领先的铜制品生产商维兰德集团（Wieland Group）的CEO埃尔温·迈尔（Erwin Mayr）向他的团队明确表示，在某些领域（如信息技术、可持续发展和采购），他希望以协调和合作的方式解决问题，而在其他领域（如各个市场的产品组合和定价决策），他认为应该采取更具竞争性的方式，给予每个业务部门自主决策的空间。这种方法有助于避免混乱，并大大增强团队成员的责任感。

我们的研究表明，领导团队的功能失调往往源于缺乏清晰度——无论是在战略、运营和行为方面。如果没有明确的预期，团队成员就很难理解自己的角色，也不知道自己的努力如何为整体目标做出贡献。

无论公司需要解决哪种类型的功能失调，所有领导者都应采取一些通用步骤以确保团队的健康：

制定明确的愿景和目标。在你的任期内阐述一个令人信服的愿景，为决策提供路线图，营造共同目标感。

注重团队一致性。让那些技能、气质与你的愿景和目标相一致的人加入团队。确保他们拥有有助于团队集体成功的背景、经验和优势。

明确职责。清晰界定目标、角色和决策权，以避免混乱和白费力气。

建立行为规范。明确你希望团队遵守哪些规范，并通过辅导、榜样示范以及给予个人和团队反馈，鼓励成员遵守这些规范。

诚然，解决领导团队中的功能失调问题可能会充满挑战，因为这需要你对最密切的同事做出艰难的抉择。但正因如此，你必须抛开个人的偏好和观点，采用本文推荐的分析方法——首先诊断出困扰你团队的具体失调模式，然后采取针对性方法加以解决。只有这样，你才能够领导一支有能力将组织提升到新绩效水平的团队。

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托马斯·凯尔（Thomas Keil）

玛丽安娜·赞格里洛（Marianna Zangrillo）| 文

DeepL、ChatGPT | 译   廖琦菁 | 编校 

王一冰｜公众号文章编辑

托马斯·凯尔是瑞士苏黎世大学的教授和国际管理讲座教授，咨询公司Next Advisors的合伙人。玛丽安娜·赞格里洛是咨询公司Next Advisors的合伙人。