转载自公众号E2biz服务笔记
在企业的运营当中如果一个供应商犯了严重的错误，引起了很严重的问题，那惩治乃至淘汰供应商就经常成为最直接的反应。但淘汰一家供应商，谈何容易。那么淘汰供应商是最好的办法吗？想要淘汰供应商，应该做些什么呢？
其实独立地讨论“淘汰哪家供应商”本身就是不妥当的做法。
任何针对供应商的举措，都应该针对的是有哪些特质的供应商，而不是哪家供应商。
再则，“淘汰”的前提是已经有更好的替代供应商了。否则，不管你多不情愿与一个供应商合作，也是无法淘汰它的。
所以“淘汰”的难点，其实在于引入和培养更好的供应商，创造更大的选择自由。
“淘汰”只是优化供应商结构当中，一个自然而然的结果，并非是需要刻意去做的事。优化供应商结构的重点和难点，是选择什么样的供应商，而不是淘汰哪些供应商。
选择供应商通常有两个角度，一是“避短”，二是“扬长”。
“避短”
是指补强供应链的缺陷，比如过高的单一渠道供应的料号比例，比如过低的本地供料比例等等。这种情况并非供应商本身有什么疏失或配合不当，二是从整体的供应链配置来看，供应链不够强健。这种情况下引入新供应商通常不会导致原有供应商的淘汰。
“扬长”
则是指根据企业现在的运营战略，确定所需的供应商的特质并依此优化供应商结构。这种情况下，确定了所需供应商的特质，就会进一步评估现有的供应商中，哪些接近或满足选择的标准，哪些低于标准。然后按照更符合需要的标准引入的新供应商。
在供应商结构的布局确定的情况下，在这个布局中没有合适位置的供应商就会被淘汰。
之前说过，供应商管理中，绝不应该对淘汰供应商过分热衷。帮助一个供应商成长的成本通常都会低于新开发一个供应商的成本。在下决心淘汰一个供应商之前，必须已经做了充分的整改努力。
但是，当双方确实不适合继续合作时，就需要对为“分手”做准备了。与供应商“分手”，不是在某个时刻一次性完成，而是在一个阶段中通过降份额、降库存逐渐完成的。
如果一个供应商已经进入准淘汰状态，那么在已有供应关系的物料中，就要有步骤地降低份额。另外，在新产品的物料中，就不应该再给其下订单，用这样的方式降低份额比在已有产品的物料中降份额更容易操作，对企业本身的影响也更小。
对供应商已有的成品库存，尤其是专用物料的库存，应该尽量为供应商消耗，减少供应商的直接损失，好聚好散。
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淘汰供应商不应该是刻意追求的目标，而应该是优化供应商结构的一种自然结果。
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优化供应商结构的重点在选择什么供应商，而非淘汰什么供应商。
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确定要淘汰的供应商，一定要合理安排降份额和降库存两件事。
作为和供应链管理形影不离的供应链管理系统，必定能帮助用户运用这些理念去很好地管理供应商评估、供应商整改、新供应商开发以及供应商份额和库存的控制，并且能很方便地将这些工作中的信息做相互参考。
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