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我们来自丰田，分享生产技术与管理方法
有阅历的管理者明白新上任的管理者通常没有层级的观念：他们的组织就用正式职权敲打他们。他们知道职权附着在管理角色上就像皮肤附着在身体上。
经验丰富的管理者也明了其他事。他们明白尽管职权赋子他们权力，同时也孤立了他们。他们的职权筑起一道无形的墙，通常这堵不透风的墙把他们和上级及下级不公正地隔离开了。
在下级面前，而不是在上级面前，他们永远不能示弱。没有人跟经验丰富的管理者说过这些事情。他们非常注意他们与上级之间的层级差距，尽管有些人好像没有意识到他们与下级之间的差距有多大。
新的公司管理者通常没有上过这样的职权课，至少是没有公开上过。但是在一些挫折之后，甚至是当他们没有积极地使用他们的职权时，大部分人知道了他们把职权加于别人之上，以及其他人把职权加于他们之上这个不变的事实。
虽然，他们知道职权是固定不变的，但是，
看不见的现实通常是通向学习适当地处理层级职权所句含的损失和利益的第一步。
在我们急于教授参与式管理的人性和生产率优点时，我们忽略了一门更基础的课程：
大型人类组织是层级组织，以及人类层级组织是专制体系
，
这门课程既简单又重要。也许我们忽略它是因为，就像我们周围的空气一样，这个真理如此自然我们竟然没有注意到它，或者也许我们不想承认它。
然而，不管是新手还是老手，所有管理者都必须时刻注意他们生活在职权的大环境中这样一个现实。当你走过任何一家大公司的门前时，你就会立刻感受到职权的存在。从公司总部的结构和装饰格调以及办公室的大小,甚至通过地毯都明显地表现出来。
如果就这一普遍存在的现实，我们教授了更多的相关的内容，也许新的管理者在参与式方面的经历就不会与整体的职权层级冲突了。
在我们这个开明的时代，人们非常不喜欢炫耀职权。
层级组织的专制主义与我们的社会民主价值观相冲突，所以大部分组织尽量模糊它们的专制本性。
一些组织在这方面做得很好，它们打扮得像人人平等的民主组织，并且有少数几个组织做得甚至连它们自已都认为自己是民主组织了。
但是它们不是民主组织，它们的管理者明白这一点。如果他们不知道这个，他们也会很快学会。
由于存在这种矛盾，管理者新手容易感到模模糊糊的不安。他们的公司不断地给他们传递相互矛盾的信号，公司把人送去进行人性化和反专制主义的培训研讨会，接受关于“团队建设”“积极倾听”和“指导”的培训以学习各种人性化技能。
通过这样或那样的方式，他们模糊了他们组织潜在的专制主义基础，这就像一扇玻璃门，许多新的管理者以为它不存在，直到撞到上面。
不管如何美化它，层级职权一直存在。就像水对鱼样，职权是管理者摆脱不掉的、永恒不变的手段，它巧妙地塑造管理行为的每一个方面。然而,
不管是向上还是向下，职权都一直起作用。
许多管理者对组织的挤压感到不舒服。像我们大家一样，他们也是在民主的环境中成长起来并且拥有很强的平等主义价值观。他们不把专制主义方法视为对待同类的道德的和有效率的方法，至少在表面上是这样，他们的组织看起来也有同感。
所以一切看起来都很好，
直到管理者遭遇到层级双重人格的另一面。
这些管理者突然被告知，他们必须解雇团队里的三个人，这些人曾经跟他们一起成长当组织催促时，他们断绝了工作关系以及温暖如亲人般的关系。
接着是令人讨厌的绩效评估，现在他们必须把人们分为二个等级，并告诉第三等的成员他们落后的原因。这就像你被命令告诉别人八岁的双胞胎你更喜欢其中哪一个。
许多年轻人，当他们走上管理岗位，都会经历以上所有这些不协调的模糊感觉。某种不适悄悄逼近他们，他们通常认识不到它的原因。当他们对下属进行绩效评估时他们遭受痛苦，当他们的上级对他们进行定期评价时他们再次感到痛苦。就像人力资源部将去年的360度反馈计划转变为今年新的绩效评估计划一样，这种解决方案也许提供了“绷带”，但是不太可能解决实际问题。
其他任何系统化解决方案也解决不了这个问题，半个世纪以来，这些方案进入管理领域又迅速退出。
回溯到1957年，道格拉斯·麦格雷戈
（Douglas McGregor）
发表了一篇新的经典文献“对绩效评估的不安”。评价计划引起的许多问题，书中他详细阐述了其中的一部分。
大约半个世纪以后，在2000 年《人力资源焦点杂志》
（HRFOCUS）
指出这种不安仍然没有减弱。这是不是因为我们许多人对评价他人的价值感到深深的不安？还是因为我们不得不面对面地把那些评价告诉他们
（或被告知）
？
尽管我们很明白完全的平等主义是一个白日梦，但是我们仍然尊重我们这个社会的信仰：人人生而平等。
董事会成员和 CEO 也是人。他们分享我们的文化价值观，因此许多人在这方面作了很多努力，而
不仅仅是把组织的专制主义扫到地毯下面。他们努力减少职权的影响。他们建立组织把专制主义远远地推到后台，并且把民主行为大大向前推进，因此它们的经理很少被迫面对这种组织的双重人格。
他们将组织精力集中在任务上而不是程序上、集中在做正确的事上而不是正确地做事上。但是他们不能始终是这样。
甚至是在最开明的组织中的经理们也不时地会发现他们自己陷入了个人价值观和组织永恒不变的专制主义之间的陷阱。层级职权的反民主特性就像管理者鞋中的沙子它不会引起剧痛，但是让人不舒服，使人不愉快，迟早我们会把它倒出来。
大型组织的少数管理者甚至都没有意识到这个困境，更别说因此而遭受痛苦了。他们不担心“民主地”做事。他们不是感到不安，而是沉醉于他们的职权中，他们喜欢发号施令甚至喜欢接受命令。
当这些人在这方面做得太过分时，他们就变成了研究者所说的
“职权人格倾向”
。
大部分这样的人最终激起了很多敌意行为，他们最终会陷入麻烦，这里的“最终”可能需要很长时间。他们无法获得他们需要的甚至是最小的社会支持以渡过难关。在组织中，人们比以前任何时候都更加相互需要。
举一个例子：最近我受邀到一位 CEO 家里吃饭，他是家小的科技公司的 CEO 兼董事长。以下是他们遇到的问题，在这个问题上他认为我能帮助他：他说，他们公司最具创造性、最多产的并且专业方面也是值得尊敬的技术经理的品德非常“差劲”。但是同时与其他人相比，他给公司带来了更多的订单。他脾气不好，爱挖苦人。他经常贬低那些为他工作的人和他的同事。
他经常当着许多人的面大声训斥这个员工或那个员工“傻子”或“笨蛋”。CEO说，他激怒了公司里的人，有几个有价值的员工威胁“与那个混蛋一起工作”还不如辞职。但是，亨利
（Henry）
工作非常出色,要是没有他，这个年轻的、正在成长中的、专制程度非常低的公司可能会陷人大麻烦。
这位CEO兼董事长想知道我如何看待他们的尝试性解决方案，这个方案就像他们公司一样是技术性的，案例中的公司是一家化学公司。他希望我帮助说服享利采用“Prozac
（百忧解）
