华为曾经是很烂的公司，那时候任正非就像一个土匪头

最热乎的都在这儿

讲华为的例子，我觉得给中国很多企业一个好的启发就是华为精神。第一，它的企业精神；第二，它的民族精神。精神等同于梦想吗？做个梦很容易，编织一个伟大的梦容易，但是实现梦很难，实现梦靠的是什么？靠艰苦奋斗，靠一路狂追。

中国正好赶上了这样一个好时代。当然，我们的环境现在还不太好，但是总比过去好。因此，在中国的土地上才可能有华为。

这给我们的一个昭示是：做企业要有梦，华为是一个被梦牵引的公司。1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋进水了！华为那时候还不到一个亿，四通20个亿，结果3年时间，华为超过四通。梦实现了，结果任正非又造了个梦，一个比一个大。他提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。

第一， 不管什么行业，你首先得有梦，如果连梦都不敢做，怎么有长远的目标？

第二， 别光老板做梦，不断把自己的梦反复给员工讲。员工一次不信，慢慢的就信了。梦的力量有时候很重要，也很实用。

任正非说他什么都不懂，我相信不是这样的，他懂的是一种整合能力，把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力。

什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力。

有一个著名公司，年底开大会，有千人参加，我一进会场就看到大标语，上面写着打造XX的核心竞争力，我问坐在第一排的大佬们公司的核心竞争力是什么？结果8个人有8种答案，有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人才。我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。

企业真是个江湖，当着一千多人的面拍老板的马屁。确实企业可以一无所有，但是你总要有区别于别人的东西，人如此，企业也如此。

当年任正非说，华为要玩命长，必须要长大。为什么长大？出于他内心的一种基本动机，长大了不受欺负。

市场就是个丛林，我们每个企业都在这个丛林中生活，在丛林中一颗种子落了地，拼命的扎根，吸取大地的营养和水分，一旦吸取了营养和水分，就拼命地往上冒。因为你不扎根、你不长大，在这个大森林里，你就接受不了阳光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。

有些老板跟我诉苦，说企业很乱。我经常劝他们，你看到了问题，但是你还不高兴，可至少你还活着。

中国民营企业的平均寿命据说是2.5岁，还有人说2.3岁。一个大企业能活40年，中国历史上活过200年的朝代却只有4个。所以，基业常青、百年老店有时候是一种愿望。

秦王朝是多么伟大的一个王朝，兼并六国，天下无敌，最后活了多少年？有人说20多年、有人说30多年。我专门请教了历史学家，他们说秦王朝就两代，一共17年多点。秦王朝有强大的敌人吗？没有，其实就两个农民工就把这个朝代整死了。

我要表达的是什么？活下去是硬道理，发展也是硬道理，在这过程中企业会经历什么？

第一， 激烈竞争。竞争就是淘汰机制，市场经济的伟大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能顺应竞争。

第二， 机制的退化。什么叫机制的退化？举个例子，有个公司做得很大，是个民营企业，有保险、房地产、典当行、制药等等，是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪，40多岁，整天坐在轮椅上，很难看。他身边有两个男员工把他夹起来，在地上拖一圈然后再放回轮椅上。我看到他后立马得出一条结论：身体好才是真正的好。

接下来他说了一句很苍凉的话：我已经是一个废人了，但是我还在拉车，每个礼拜都出差，搞业务。然后他指指身后的高管，说他们全坐在车上，让我一个废人拉着他们走，每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低，奖金少、股份少。

这是什么现象，这就叫机制的退化。我反问他一句话：当年创业的时候，也是这样吗？老板说当年创业时，我们一无所有，几乎没奖金，都跟疯子一样玩命干，做着做着企业做大了，大家都觉得公司欠自己。

我曾经写过“四化”，是这样描述的：第一个化是民企国企化，第二个化是新国企老国企化，第三个化是外企民企化，第四个化是小企业大企业化。企业还不大的时候，大企业的毛病就开始出现了，这就是机制退化。

我今天说这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争，保持华为机制的不退化，保持了当年那股激情、那股冲动，是最重要的。

邓小平一个老人和13亿中国人做斗争，最后邓小平胜利了。邓小平不就是把那些不思进取、安于现状、磨洋工的计划经济中的中国人改造成了这些玩命、勤奋的人吗？这就是人力资源管理。激发人的正能量，抑制人的负能量，这就叫机制。一旦机制退化，就要命了。

第三， 内部矛盾。过去企业没钱，所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场，当企业做大了，企业有钱了，大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发，腐败现象蔓延，好端端的企业就会走不下去了。

我家是军人出身，我爷爷是八路，我父亲是解放军。我爷爷小时候老给我讲他打仗的故事， 最经典的故事就是那几个版本：连长一声令下，战士们冒着枪林弹雨扑了出去。那时候我还小，就突然问了个问题：前面枪林弹雨你为什么往前冲？打死怎么办？难道你不怕死吗？

我爷爷没有什么理论，为什么参军？因为家里穷，他们说管饭才去参军。“我为什么往前冲？因为我没法往后跑，所以往前冲。往前冲就有激励，往后跑就一枪打死，这就是约束。往前冲打死了是烈士，有着光荣称号，对家属也好，还有抚恤金。如果有幸不死，结果有两个：一、立功受奖；二、升官发财。前面有感召他的精神和物质。

那为什么没法往后跑呢？因为打敌人靠的是长枪大炮，打自己人一把手枪就够了。所以我们要告诉员工，往前冲，你会得到什么？往后跑，你会失去什么？这样，形成一股合力，把他的绩效、业绩和公司的目标相挂钩，这就是激励与约束。

刚才我们看的是华为的辉煌，接下来我们再看看华为的沧桑。华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。我在1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。

任正非带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。

在我们的书里有一个小段子：华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。结果超了前面郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？老任说，宝马的刹车在哪里？

这就是当年的华为。只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。

所以从1997年以后，任正非想改造华为，把华为这帮土八路改造成正规军。他引进了什么呢？据不完全统计，在职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理等等方面，华为支付给IBM的咨询费用是5亿人民币，花5个亿买管理，足以证明华为对管理的重视。

财务是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。所以，我们看华为的国际化没出问题，为什么没出问题？因为华为的管理是与国际接轨的，这些东西本来就是别人的，华为再拿着这些东西管别人，不会出问题。

管理体系说白了，就是向一流的管理要效益，通过构建这个管理体系，增强公司的核心竞争力。

总结华为的经验，华为有两部分高投入：一个是投资于人、一个是投资研发。

任总说的挺实在的，都是过苦日子出身，老板其实在很多地方都不敢花钱。所以我们能省则省，这是可以理解的。但是，华为从建立之初，就坚持这两个高投入不动摇，因为他没有把这两个看成是花钱的事。他把它们看成是一种投资，由投入变成投资，投资是有回报的。

关于人，我在华为这么多年最大的感觉是华为这帮人的成长。当初我们进华为的时候，连话都说不好，还带着家乡口音，一说话就脸红。但现在我们做培训的时候特别有自信，最主要的原因是人的能力长大了，可以做事了。过去是一些连排长，现在则变成了将军，能够带着一帮人去征战。

关于研发。华为从2012年起研发费用投入就不少于300亿，而且只许花完，不许花不完。他坚持十几年，将销售收入的10%用做研发。华为也不是钱多得要命，即使钱再紧张也不减研发。

2008年，华为的专利是世界第一，华为的专利是什么概念呢？一天产生8个专利，这些专利怎么来的呢？是靠真金白银砸出来的，有投入才有回报。因为天上没馅饼，地上有陷阱，你想得到馅饼，就得种粮食，种庄稼，踏踏实实的。

人力资源管理的人是最核心的内容，为什么这么说？任何企业都知道两个事情。第一个，人最难管；第二个，所有的问题都是人的问题。

华为在人力资源管理上想要达到三个目的：

人力资源管理是什么？我的理解就是像农民种地一样，刨松土地，浇水施肥，使我们的孩子们在公司这片肥沃土壤上长起来，实现自我价值，过上幸福生活。

所以，华为在人力资源上讲的就是九个字：建队伍、创机制、育文化。人的成长带来技术的突破，带来市场的突破，形成良性循环。这就是华为人力资源管理的核心。

附：华为帝国：一家让世界为之颤栗的中国民营企业

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为是全球电信设备供应商中的老大，超过了爱立信、思科、阿郎、诺基亚通信等一系列曾经的大佬。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。

1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以一个普通的海外VP为例：

23岁 公司让你负责一个 8000万美元项目的二把手 管20个人，给你练手。
26岁 再给你5亿美元的交付项目 管700个人。
31岁 让你管一个 年增长率20% 销售收入9亿美元的国家，下辖 1000多名跨国员工。你打交道的人 是 部长 银行董事长，运营商cxo。

即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2、28年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。

3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

来源：自创业黑马学院（ID：heima-ying)，作者 吴春波

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