主要观点总结
本文介绍了战略解码的重要性及方法，包括常用方法如平衡计分卡、价值树、OGSM等，并详细描述了BEM（战略解码与战略执行模型）的细节。文章指出，提升战略执行力需要从多个方面着手，而BEM是一种系统、高效的战略解码方法，被广泛应用于企业。文章还提及华为在应用BEM时的裁剪和归纳，以及BEM在华为的实际应用情况。
关键观点总结
关键观点1: 战略解码的重要性及方法
企业需要强化执行文化，提升领导能力等多方面的能力来提升战略执行力。战略解码是其中的关键环节，目的是将企业战略转化为各级部门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施。
关键观点2: 常用战略解码方法
常用的战略解码方法包括平衡计分卡、价值树、OGSM方法等。每种方法都有其特点和适用范围，企业可以根据自身情况选择合适的方法。
关键观点3: BEM战略解码与战略执行模型
BEM是一种更系统、高效的战略解码方法，由战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系、战略执行变革体系构成。它通过逐层逻辑解码战略，导出关键成功要素和可衡量、可管理的KPI，确保战略目标的达成。
关键观点4: 华为应用BEM的实践
华为通过引进BEM系列培训，并开始应用BEM方法进行战略解码。在实际应用中，华为根据自身的实际情况对BEM进行了裁剪和归纳，融入了组织绩效和个人绩效承诺管理，形成了符合自身需要的战略执行体系。
正文
作者：
胡红卫
（华为原高级副总裁）
拥有强大的战略执行力是企业的理想，但是现实与理想往往有很大的
差距！
根据《财富》杂志曾经做过的调查：
只有10%的企业战略得到了有
效的执行！
提升战略执行力需要从多个方面着手，如强化执行文化，增加资源
配置，提升领导能力等，而开展战略解码——把企业战略转化为各级部
门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施，无疑是关键的一个
环节。
常用战略解码方法
战略解码通常的方法包括平衡计分卡、价值树、OGSM方法等。
平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与复兴方案公司总裁大
卫·诺顿在积累大量实践经验后，共同创立的一套具有革命性的管理系
统。
这套系统在保留传统财务指标作为绩效衡量标准的同时，通过引入客
户、内部流程以及学习与成长三个维度的测评指标，有效弥补了传统绩效
测评体系的不足。
不仅如此，它还进一步提出了战略地图的概念和工具，
使平衡计分卡从单纯的绩效衡量和目标制定工具，升级为全面覆盖战略
管理的工具，因此被《哈佛商业评论》誉为75年来最具影响力的管理工具
之一。
依据平衡计分卡的理念，组织可以从战略愿景出发，通过财务、客
户、内部流程、学习与成长这四个相互之间存在因果关系的维度，提出明确的策略目标。
这些策略目标可以通过战略地图这一直观的工具来呈现，并进一步验证其有效性、合理性与各维度间的相互关系。如图1所示，这就是企业的通用性战略地图。
图1：企业的通用性战略地图（示例）
战略地图展示了组织达成战略愿景的路径，即通过实现一系列相互关
联的策略目标，进而达成组织的愿景目标。
因此，这些策略目标可视为实
现愿景目标的关键成功要素。
至于如何衡量这些策略目标的达成程度或关
键结果，就需要识别和定义KPI，即关键绩效指标，它反映了策略目标的
达成情况和关键结果的衡量标准。
许多企业将KPI视为独立的概念，但实
际上，KPI并非孤立存在，而是与策略目标或关键成功要素紧密相连的。
为了推动策略目标的实现并产生相应的成果，组织需要设定阶段性的
结果目标（即KPI目标），并执行相应的流程活动。
同时，根据战略创新
的需求，部分策略目标需要进行创新突破，这要求组织制订阶段性的关键
战略举措或行动计划。
结合组织在四个维度的策略目标，确定KPI或KPI目
标，以及关键战略举措或行动计划等内容，便构成了平衡计分卡，如表1
所示。
表1：平衡计分卡
平衡计分卡作为结构化战略解码工具，其逻辑性确实强大，因此得到
了广大企业的广泛推崇和应用。
然而，国内许多企业在应用平衡计分卡时
效果并不理想。
一方面，它们过于关注KPI的功能，却忽视了背后策略目
标或关键成功要素的分析；
另一方面，策略目标的识别也颇具难度，如客
户维度与内部流程维度的策略目标常常难以明确区分。
此外，经验丰富的
业务主管未能充分投入其中。
另外，通过平衡计分卡分析得出的战略举措
往往仅从企业自身角度出发，缺乏面向客户与竞争的深入分析，对于转化
为年度和具体的行动措施（通常称为年度重点工作）方面，也缺乏专业的
方法和工具，有时显得较为随意。
有些企业则采用价值树分解法来进行战略解码。该方法从投资回报率
和股东价值出发，通过层层分解，识别驱动因素、影响驱动因素的战略/行
动方案与KPI，如图2所示。
价值树分解法源自杜邦财务分析模型，也被称为杜邦价值树。
由于这
种方法以净资产收益率为出发点，有时容易陷入短期的考量，导致对企业的长期价值和驱动因素关注不足，从而在战略解码过程中显得不够充分。
OGSM（Objective、Goal、Strategy、Measurement，目的、目标、
策略、衡量）也是一些企业用到的战略解码工具。
其含义和作用如表2所示。
在层级分解中，OG与SM是相对的。上级的OG会分解至下级的SM，
而在进一步向下分解时，原先的下级SM便转变为OG，再由此分解至更下
一级的SM，如此循环往复。因此，OGSM本质上是一个工具，用于将OG从
公司整体逐层向下分解。
值得注意的是，OGSM方法并未明确指明应从哪些
维度或角度识别目的或方向性目标，同时对于方向性目标的衡量指标也缺乏
具体的识别方法。
它更多地被视作一个目标分解工具，单纯依赖OGSM，难
以有效地承载公司战略，也难以使行动措施与战略真正相互衔接。
BEM 战略解码与战略执行模型
三星电子总结提出的BEM（战略解码与战略执行模型）是一套更加系
统、高效的战略解码方法。
BEM是支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码与战略执行模型，由战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系、战略执行变革体系构成
，如图3所示。
BEM通过逐层逻辑解码战略，导出关键成功要素和可衡量、可管理
战略的KPI，以及可执行的重点工作和项目。
同时，采用系统有效的运营
管理方法，确保战略目标的达成。
BEM提供了一套完整的流程、工具、路
标、模板，并结合了六西格玛质量管理方法。
其包含的四个体系如下：
①战略路径与衡量体系。
从战略愿景及战略方向出发，通过分解关
键成功要素来明确战略实施路径（可进一步绘制战略地图），进而导出
KPI。
②战略目标支撑体系。
根据关键成功要素，结合战略目标和年度经营
目标，开展客户声音调查与分析，明确关键品质特性与测量指标，并导出
重点工作与项目。
③战略执行运营体系。
一方面，明确各级组织乃至个人的KPI目标、
重点工作目标，并持续进行KPI监控、重点工作及项目推进，同时实施阶
段性绩效评估和改进计划；
另一方面，与预算监控、经营分析紧密结合，
形成合力。
④战略执行变革体系。
在企业推行基于BEM的战略执行变革，导入
BEM体系并持续优化。
按照PDCA循环（即战略执行变革规划、变革活动
执行、监控与分析、战略执行系统完善）推进战略执行变革，从而大幅提
升企业战略执行力。
其实，按照PDCA循环开展管理变革是通行的做法，许多公司也建立了
各自的管理变革体系。
在导入BEM时，企业并不需要严格按照BEM-战略执
行变革体系来运行。
因此，BEM也可以进行简化，划分为战略路径与衡量
体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系三大体系，如图4所示。
2012年，华为通过三星电子背景的顾问引进了BEM系列培训，并开始
应用BEM方法进行战略解码。
可以说，BEM方法是由三星电子的前员工引
入国内的。
在导入BEM时，华为已经应用了平衡计分卡，而KPI的使用甚至可以
追溯到1997年。
此时，组织绩效管理与个人绩效承诺管理运行已经相对成
熟，年度重点工作每年都会明确（如公司年度十件大事），经营分析会也
一直在开展。
因此，华为的主要考虑是如何将BEM融入已有体系，并进行
相应的补充和完善。
基于实际情况，华为在应用BEM时，其实进行了相应
的裁剪和归纳，并提出了如图5所示的BEM。
华为BEM的左侧部分与三星BEM的战略路径与衡量体系相似，通过
战略导出关键成功要素与KPI。
这里，关键成功要素被定义为战略举措，
这一定义略显独特，但如果将其视为合并或简化
的手段，则也可以理解。
华为BEM的右侧部分则对三星BEM的战略目标支撑体系、战略执行运营体
系进行了归纳，并融入了华为的组织绩效（华为将组织KPI目标的达成情
况作为组织绩效的衡量标准）以及个人绩效承诺管理（在年度经营计划层
面，输出管理者个人绩效承诺）。
来源：
本文节选自《DSTE从战略到执行》胡红卫 著，经电子工业出版社授权原创发布。
