作者：胡红卫（华为原高级副总裁）
拥有强大的战略执行力是企业的理想，但是现实与理想往往有很大的差距！根据《财富》杂志曾经做过的调查：只有10%的企业战略得到了有效的执行！提升战略执行力需要从多个方面着手，如强化执行文化，增加资源配置，提升领导能力等，而开展战略解码——把企业战略转化为各级部门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施，无疑是关键的一个环节。常用战略解码方法
战略解码通常的方法包括平衡计分卡、价值树、OGSM方法等。平衡计分卡是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与复兴方案公司总裁大卫·诺顿在积累大量实践经验后，共同创立的一套具有革命性的管理系统。这套系统在保留传统财务指标作为绩效衡量标准的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个维度的测评指标，有效弥补了传统绩效测评体系的不足。不仅如此，它还进一步提出了战略地图的概念和工具，使平衡计分卡从单纯的绩效衡量和目标制定工具，升级为全面覆盖战略管理的工具，因此被《哈佛商业评论》誉为75年来最具影响力的管理工具之一。依据平衡计分卡的理念，组织可以从战略愿景出发，通过财务、客户、内部流程、学习与成长这四个相互之间存在因果关系的维度，提出明确的策略目标。这些策略目标可以通过战略地图这一直观的工具来呈现，并进一步验证其有效性、合理性与各维度间的相互关系。如图1所示，这就是企业的通用性战略地图。
图1：企业的通用性战略地图（示例）
战略地图展示了组织达成战略愿景的路径，即通过实现一系列相互关联的策略目标，进而达成组织的愿景目标。因此，这些策略目标可视为实现愿景目标的关键成功要素。至于如何衡量这些策略目标的达成程度或关键结果，就需要识别和定义KPI，即关键绩效指标，它反映了策略目标的达成情况和关键结果的衡量标准。许多企业将KPI视为独立的概念，但实际上，KPI并非孤立存在，而是与策略目标或关键成功要素紧密相连的。为了推动策略目标的实现并产生相应的成果，组织需要设定阶段性的结果目标（即KPI目标），并执行相应的流程活动。同时，根据战略创新的需求，部分策略目标需要进行创新突破，这要求组织制订阶段性的关键战略举措或行动计划。结合组织在四个维度的策略目标，确定KPI或KPI目标，以及关键战略举措或行动计划等内容，便构成了平衡计分卡，如表1所示。表1：平衡计分卡
平衡计分卡作为结构化战略解码工具，其逻辑性确实强大，因此得到了广大企业的广泛推崇和应用。然而，国内许多企业在应用平衡计分卡时效果并不理想。一方面，它们过于关注KPI的功能，却忽视了背后策略目标或关键成功要素的分析；另一方面，策略目标的识别也颇具难度，如客户维度与内部流程维度的策略目标常常难以明确区分。此外，经验丰富的业务主管未能充分投入其中。另外，通过平衡计分卡分析得出的战略举措往往仅从企业自身角度出发，缺乏面向客户与竞争的深入分析，对于转化为年度和具体的行动措施（通常称为年度重点工作）方面，也缺乏专业的方法和工具，有时显得较为随意。有些企业则采用价值树分解法来进行战略解码。该方法从投资回报率和股东价值出发，通过层层分解，识别驱动因素、影响驱动因素的战略/行动方案与KPI，如图2所示。
价值树分解法源自杜邦财务分析模型，也被称为杜邦价值树。由于这种方法以净资产收益率为出发点，有时容易陷入短期的考量，导致对企业的长期价值和驱动因素关注不足，从而在战略解码过程中显得不够充分。OGSM（Objective、Goal、Strategy、Measurement，目的、目标、策略、衡量）也是一些企业用到的战略解码工具。其含义和作用如表2所示。在层级分解中，OG与SM是相对的。上级的OG会分解至下级的SM，而在进一步向下分解时，原先的下级SM便转变为OG，再由此分解至更下一级的SM，如此循环往复。因此，OGSM本质上是一个工具，用于将OG从公司整体逐层向下分解。值得注意的是，OGSM方法并未明确指明应从哪些维度或角度识别目的或方向性目标，同时对于方向性目标的衡量指标也缺乏具体的识别方法。它更多地被视作一个目标分解工具，单纯依赖OGSM，难以有效地承载公司战略，也难以使行动措施与战略真正相互衔接。BEM 战略解码与战略执行模型
三星电子总结提出的BEM（战略解码与战略执行模型）是一套更加系统、高效的战略解码方法。BEM是支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码与战略执行模型，由战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系、战略执行变革体系构成，如图3所示。
BEM通过逐层逻辑解码战略，导出关键成功要素和可衡量、可管理战略的KPI，以及可执行的重点工作和项目。同时，采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标的达成。BEM提供了一套完整的流程、工具、路标、模板，并结合了六西格玛质量管理方法。其包含的四个体系如下：①战略路径与衡量体系。从战略愿景及战略方向出发，通过分解关键成功要素来明确战略实施路径（可进一步绘制战略地图），进而导出KPI。②战略目标支撑体系。根据关键成功要素，结合战略目标和年度经营目标，开展客户声音调查与分析，明确关键品质特性与测量指标，并导出重点工作与项目。③战略执行运营体系。一方面，明确各级组织乃至个人的KPI目标、重点工作目标，并持续进行KPI监控、重点工作及项目推进，同时实施阶段性绩效评估和改进计划；另一方面，与预算监控、经营分析紧密结合，形成合力。④战略执行变革体系。在企业推行基于BEM的战略执行变革，导入BEM体系并持续优化。按照PDCA循环（即战略执行变革规划、变革活动执行、监控与分析、战略执行系统完善）推进战略执行变革，从而大幅提升企业战略执行力。其实，按照PDCA循环开展管理变革是通行的做法，许多公司也建立了各自的管理变革体系。在导入BEM时，企业并不需要严格按照BEM-战略执行变革体系来运行。因此，BEM也可以进行简化，划分为战略路径与衡量体系、战略目标支撑体系、战略执行运营体系三大体系，如图4所示。2012年，华为通过三星电子背景的顾问引进了BEM系列培训，并开始应用BEM方法进行战略解码。可以说，BEM方法是由三星电子的前员工引入国内的。
在导入BEM时，华为已经应用了平衡计分卡，而KPI的使用甚至可以追溯到1997年。此时，组织绩效管理与个人绩效承诺管理运行已经相对成熟，年度重点工作每年都会明确（如公司年度十件大事），经营分析会也一直在开展。因此，华为的主要考虑是如何将BEM融入已有体系，并进行相应的补充和完善。基于实际情况，华为在应用BEM时，其实进行了相应的裁剪和归纳，并提出了如图5所示的BEM。
华为BEM的左侧部分与三星BEM的战略路径与衡量体系相似，通过战略导出关键成功要素与KPI。这里，关键成功要素被定义为战略举措，这一定义略显独特，但如果将其视为合并或简化的手段，则也可以理解。华为BEM的右侧部分则对三星BEM的战略目标支撑体系、战略执行运营体系进行了归纳，并融入了华为的组织绩效（华为将组织KPI目标的达成情况作为组织绩效的衡量标准）以及个人绩效承诺管理（在年度经营计划层面，输出管理者个人绩效承诺）。来源：本文节选自《DSTE从战略到执行》胡红卫 著，经电子工业出版社授权原创发布。
