每次出门，在机场都看到关于我的书籍。最多人感兴趣的题目，总是离不开我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这题目。
首先，回顾一下我和长和系的里程碑：
我1940年因战乱随家人从内地去港；1943年父亲因病失救去世，负起家庭重担；1950年创立长江塑胶厂；1971年成立长江地产有限公司；1972年长江实业集团上市；1979年从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%……
很多人只看到我今天的成就，而已经忘记，甚至不理解其中的过程。还有人常常误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关。
其实我个人和公司跟一般小公司一样，都在不断的竞争中成长。我事业刚起步时，没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。我们公司现时拥有的一切，都是全体人员多年努力的成果。
2002年，长江集团的业务已遍布41个国家，雇员人数逾15万。
当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强和具实力的竞争对手担当主导角色，究竟“老二如何变第一”？
或者更正确地说：“老三老四老五如何变第一第二”？我们今天可以探讨一下。
◇ 竞争和市场环境的关系
竞争和市场环境紧密相连，已有很多书籍探讨这题目，我不再多谈。很多关于我的报道都说我懂得抓紧时机，所以我今天想谈谈时机背后是什么？
能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯，能否抓住时机，是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。
知己知彼
作任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次上，身处国际竞争激烈的环境中，我们要知道，和对手相比什么是我们的优点，什么是弱点，另外更要看对手的长处，人们经常花很长时间去发掘对手的不足，其实看对手的长处更是重要。掌握准确、充足资料可以作出正确的决定。
90年代初，和黄原来在英国投资的单向流动电话业务Rabbit，面对新技术的冲击，我们觉得业务前途不大，决定结束。这亦不是很大的投资，我当时的考虑是结束更为有利。
与此同时，面对通讯技术很快的变化、市场不明朗的关踺时刻，我们要考虑另一项刚刚在英国开始的电讯投资，究竟要继续？或是把它卖给对手？当然卖出的机会绝少，只是初步的探讨而已。
我们和买家刚开始洽谈，对方的管理人员就用傲慢的态度跟我们的同事商谈，我知道后很反感，将办公室的锁按上了，把自己关在办公室十五分钟，冷静地衡量着两个问题︰
1.再次小心检讨流动通讯行业在当时的前途看法。
2.和黄的财力、人力、物力是否可以支持发展这项目？
当我给这两个问题肯定的答案之后，我决定全力发展我们的网络，而且要比对手做得更快更全面。Orange就在这环境下诞生。
当然我得补充一句，每个企业的规模、实力各有不同，和黄的规模让我有比较多的选择。
磨砺眼光
知识最大作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧贴转变，最好还要走前几步。
要有国际视野，掌握和判断最快、最准的资讯。不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但能谨慎行事的人身上。
设定坐标
我们身处一个多元年代，面临四方八面挑战，以和黄为例，集团业务遍布41个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。
我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
灵活架构为集团输送生命动力，不同业务的管理层自我发展生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
完善的治理守则和清晰指引可确保“创意”空间。企业越大，单一指令行为越不可行，因为最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
毅力坚持
市场逆转情况，由太多因素引发。
成功没有绝对方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基石，以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力：
①谨守法律及企业守则；②严守足够流动资金；③维持溢利；④重视人才的凝聚和培训。
结语
1. 现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，但人文精神永远是创意的泉源。作为企业领导，他必须具有国际视野能全景思维、有长远的眼光、务实创新，掌握最新、最准确的资料，作出正确的决策、迅速行动，全力以赴。
更重要的是正如我曾经说过的，要建立个人和企业良好信誉，这是在资产负债表之中见不到但价值无限的资产。
2. 领导的全心投入与热诚是企业最大的鼓动力，透过管理层与员工之间的互动沟通、对同事的尊重，这样才可以建立团队精神。
人才难求，对具备创意、胆色和审慎态度的同事应该给予良好的报酬和显示明确的前途。
3. 商业的存在除了创造繁荣和就业机会，最大的作用是为服务人类的需求，企业本身虽然要为股东谋取利润，但是仍然应该坚持“正直”的固定文化，它是经营的一项成本，也是企业长远发展最好的根基。
一个有使命感的企业家，应该努力坚持，走一条正途。
