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据说，在海尔某次内部会议上，张瑞敏听高管谈到“畅销”，反问了一句：“畅销？你们知道什么叫冰箱券吗？”其实，不必上溯到价值一两千元的“冰箱券”，家电行业“闭着眼也能挣钱”的日子并没有那么遥远。
来自《2012冷冻年度中国空调市场白皮书》的数据显示：2010年国内空调市场销售量同比增长31.45%，销售额同比增长24.13%；2011年，国内重点城市空调器销售量同比增长20.45%，销售额同比增长28.64%；而2012年，国内空调市场销售量同比下滑25.12%，销售额同比下滑19.36%。
也就是说，2012年是空调市场由火热转向低迷的一个拐点。而就在这一年，海尔改变产品研发方式，推出了帝樽空调，上市不久就卖了10个亿。而且，立式空调（下文称“柜机”）一直是四四方方的，而帝樽空调是第一款圆形柜机，成为行业标杆，引领了行业发展，竞争对手纷纷效仿。目前，圆形柜机已经占到整体柜机销量39%。帝樽成功的秘籍是什么？
来 源 / 正和岛（ID：zhenghedao）
作 者 / 王钦
编 辑 / 闫敏
帝樽空调（简称帝樽）于2012年上市，消费者反响热烈，虽均价在9000元以上，但10万台很快脱销。高价位段产品在上市之初就能达到这样的效果，确实是难以想象的。这是由雷永锋带领的海尔柜机自主经营体所取得的成绩。
▌ 用户体验是超越技术指标的
该自主经营体成立于2011年10月，是由海尔空调柜机的企划与开发部门独立出来的，雷永锋通过抢单，担任这个经营体的体长。上任伊始，他就雄心勃勃地提出要实现引领柜机空调的目标。虽然目标具体是什么还不十分清晰，但他坚信，只有做到同用户零距离，才有可能实现这一目标。
按照以前的设计思路，就是同竞争对手飙技术指标，在同等技术指标的前提下降低成本。这样做出的产品是用户真正需要的吗？在和用户沟通的过程中，雷永锋了解到用户对以往空调的长方体外形很不满，感觉它俗套，不宜放在角落，并提出为什么空调不可以是圆形的这一问题。于是，他决定从柜机外观差异化入手，制造满足用户需求的圆形空调。
帝樽空调是国内首款把柜机从方形变成圆形的空调，虽然只是外观上的一点改进，却带来了市场的强烈反响，用户迅速认可了这个价值。为什么会这样？因为这恰恰解决了用户生活中的真实问题——如何在有限的空间既满足功能上的需求，又满足房屋空间美感的需求。
在同用户进一步交互的过程中，他们发现用户的美好体验除了来自视觉方面的因素，还有听觉方面的因素。在听觉上，用户反映最多的就是噪声问题。
当时，大家最直接的想法就是降低压缩机的分贝数。但雷永锋提出，如果你自己是用户，噪声就等同于技术指标分贝数吗？作为用户，需要的是改善对噪声的实际感受——声音舒适度，比如他们感觉到的异音、气流声和传响声等。再深入一步，还要分析用户感受与其生活环境、生活习惯的关系，找到造成噪声的原因。在满足噪声技术标准的基础上，使用户对异音、气流声、传响声没有异样感觉，为用户提供优良的声音舒适度，这才能说是为用户带来了美好体验。
当然，这并不是说技术指标数据不重要。数据是满足用户对外观、功能和品质需求的必要条件，但美好的用户体验是超越技术指标数据的。雷永锋说，帝樽空调不仅要满足用户对外观、功能和品质的需求，更要给用户带去美好体验。经过设计、开发、模块化制造等一系列协同，2012年10月底，具有圆形外观和最佳静音体验的帝樽系列空调上市了。（本文精编自王钦《人单合一管理学》，正和岛注）
之后，2014年8月推出的帝樽二代，2015年8月推出的帝樽三代，以及预计于2016年9月推出的帝樽三代，不断迭代创新，在用户体验上做出细腻的改进。帝樽团队是注重让用户全流程参与其中的，截止目前，帝樽空调的用户交互量达到122万人次。
用户美好体验取决于用户的价值标准，和用户的个人特点、生活环境以及需要解决的问题等都有着密切关系，不是产品设计者单方的判断。那么如何了解用户价值标准呢？按照以前的调查方法行得通吗？雷永锋说：“绝对行不通。你必须改变以前那种以我为中心的视角，换成以用户为中心的视角。”
柜机经营体以前也进行用户需求调查，但通常是自己设计问卷、设置选项，让用户选择，用户选择什么就生产什么。后来他们发现，这样的调查有两个问题：首先，隐含在选项中的价值标准是企业设定的，不代表用户的价值标准。从用户的回答中只能看出用户对企业价值标准的认同，但看不出用户的真实价值标准。其次，信息沟通是单向、单次的，只有企业向用户的信息流动，没有用户向企业的信息流动，企业和用户之间缺乏持续的互动，阻碍了探究用户选择背后的原因。于是，他们决定改变调查方法，转而采取基于用户视角的观察法。
柜机经营体随机抽取了50多位用户，雷永锋等人到这些用户家中进行交流。他们考察了用户的生活环境，弄清了房间大小、房间格局、空调柜机安装位置、用户使用空调习惯以及用户对空调的感受等情况。在调查中他们了解到，用户通常在晚上使用空调，每当打开空调，内机加外机的传响声就会格外刺耳，让用户感觉不舒服。其实，从噪声数据看，内机和外机是合格的，如果只听内机或者只听外机的声音，噪声也不是很大。但用户的房屋结构、内机加上外机以及夜晚寂静这些因素叠加在一起，就使得噪声问题比较突出。雷永锋从这些用户的个人体验中捕捉到了用户的静音需求，进而对噪声进行了重新分类，在此基础上制定了静音目标和解决方案。
试想，如果雷永锋他们还是按照传统做法搞问卷调查、对数据库信息进行分析，或许至今都还不知道用户真正的静音需求是什么。因为观察用户的个人体验，所在柜机经营体对用户的实际需求不再存在认知隔膜。
▌ 让用户参与设计
让用户对如何实现需求提出解决方案，并把其中有价值的方案吸收到开发中加以实现，不仅可以深入、准确地了解用户需求，获得新产品开发的灵感与知识，而且还能够提高用户的满意度，增强用户的购买欲望，扩大用户规模和增强用户黏度。
2013年某日，立式空调利共体（正和岛注：2012年年底，海尔把立式空调的企划与开发、采购、制造和营销四个经营体合在一起，成立了立式空调利共体，雷永锋是该利共体的负责人）成员进行某新产品调研，他们抛出了远程控制的题目，问用户什么是远程控制。
此时有年轻用户回答道：“远程控制就是我能够在外面控制家中空调的开关。例如，夏天我让空调在我到家前5~10分钟打开，把温度降下来，我一回家就能感到凉爽、舒服。”
立式空调利共体成员接着就问：“如何实现呢？”该用户回答道：“通过智能手机，现在智能手机都可以下载游戏或应用软件，你就做一个小程序挂到某个平台上，我再下载到手机里。我在家中的空调里装一个Wi-Fi，家里面有无线网络，空调随时‘上着网’，我通过手机给它一个指令就可以了。”
用户的回答就是一个解决方案，它不仅表明了用户的需求，还指明了设计开发的方向。立式空调利共体成员顿时觉得眼前一亮，于是决定在新产品设计中采纳这个点子。
雷永锋非常看好让用户参与设计的效果，甚至认为让用户参与设计可以贯穿从企划到营销的整个过程，如从用户需求的捕捉到产品方案的制定，到开发试验的体验，再到营销策略的制定（卖场的宣传与卖点如何确定），都可以让用户参与。
但是，要让用户参与设计，必须做好机制和平台建设：一是要有好的激励机制，让用户有参与积极性。二是要有好的信息沟通平台，有专门的管理团队，不断抛出新鲜、有吸引力的话题，让用户知道这个平台，对这个平台感兴趣，愿意经常参与讨论，提出有价值的方案。三是要有好的信息管理技术，能够方便组织成员同步接触信息，能够及时对用户数据做出系统分类和分析，提炼出有价值的信息。由于尝到了用户参与设计的甜头，雷永锋正在持续推进机制和平台建设。
▌ 与供应商共创价值
虽然雷永锋他们捕捉到了用户美好体验，但如何实现呢？这就需要整合供应商资源来提供解决方案，转变原来同供应商之间只是单纯的零部件买卖关系，要让供应商提前参与到产品设计中来，大家共同对用户体验负责，共享为用户创造价值的收益。
在帝樽空调开发中，三菱电机公司负责提供压缩机模块化方案。为了做好帝樽空调压缩机模块化方案，雷永锋他们和三菱电机公司的技术人员一起请用户参与设计，用户提出了空调速冷、速热和静音的需求。针对这些需求，三菱电机公司的技术人员拿出了解决方案。但最初的方案没有得到雷永锋的认可，理由是“用户能听到传响声，静音需要改进”。
对此三菱电机公司的技术人员很不理解，因为从技术角度看设计已经达到完美水平，用户也没有提出很具体的要求，放在实验室和同系列国外顶尖空调产品相比，帝樽空调也是最静音的了。但是，雷永锋只坚持一点，站在用户的角度，继续去听、去改善，哪怕有细微的差距都不放过。这是因为雷永锋做过入户调查，他明白即使压缩机技术达标，作为整机的空调还是可能有传响声的。因此，不能单纯地按照压缩机的技术标准来判断，要按照整机的声音舒适度，也就是用户的价值标准来判断。
这让三菱电机公司的技术人员很为难，他们甚至有了放弃不做的念头，但在雷永锋及其团队坚决不妥协的态度面前，最终还是坚持下来。后来他们通过重新设计管道、改变频率点等方法降低了传响声，使空调送风增长一倍，噪声仅为24分贝，顺利地通过了用户检测。这款压缩机的优秀性能也使三菱电机公司在行业中更加具有竞争优势，销售收入大幅度增长， 2012年在海尔的销售收入就增长了4倍，2013年订单增长了20%。因此，该项目负责人还得到了三菱电机公司董事长的点名表扬。此外，该模块的通用率达到了85％，仅模具费就节约了500万元。
实际上，除了三菱电机公司之外，用户体验还传递到了其他外部一流资源中。比如，韩国、德国的设计团队开发空调外观，德国巴斯夫公司开发新材料，神九公司、某中韩合资公司开发新结构等。
▌ 从“躺着”生产，到“站着”生产
虽然雷永锋和他的团队对用户体验有了一个清晰的认知，并在新产品的外观与功能上得到明确，但要最终生产出帝樽这一新机型还有内部的生产环节需要协同。当他们将自己的设计方案向生产线自主经营体展示后，生产线方面表现出来诸多疑虑。其中一个最突出的困难就是空调生产将由多年来大家习惯的“躺着”生产，转变为“站着”生产。虽然说起来从“躺”到“站”很容易，但这对空调行业而言是第一次，它涉及生产设备的改造和生产工艺的调整，以及工人的适应等方面。
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▲ 传统方形柜机是“躺”着生产的
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▲ 帝樽空调是“站”着生产的，工装、流程更复杂
加之，生产线自主经营体本身也要算自己的账，保证自身的盈利。进行改造是一件既耗时又花费成本的事情，工人还有很多抱怨，还不如生产既有的产品，难度低，量也大，利润有保障。但雷永锋相信只要为用户创造价值，大家就都可以分享到价值。他努力让生产线自主经营体看到希望，同时，同意生产线方面延长准备时间一个月，最终这个障碍得到克服。但雷永锋对这个结果并不满意，毕竟产品延迟了一个月上市。他在想，我们为什么不能够做到事前协同呢？
2014年7月，笔者再次对雷永锋进行了访谈，这时柜机自主经营体已经从利共体升级为“小微”模式。他表示在“小微”阶段，以用户为中心的事前协同的问题已经得到了解决，大家同用户之间的距离明显缩短，但还需向零距离努力。
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▲ 本文精编自经济管理出版社《人单合一管理学》。作者王钦，中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任，研究员，博士生导师。自2012年9月开始，深度参与式研究海尔的企业转型。作者邮箱为[email protected]。
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