晚点对话何小鹏：我的造车血泪史

经历过死亡，才能真的改变。

* 题图： ‍ ‍ 2004 年的何小鹏，摄于 UC 成立第一年。

我们已经在《晚点 LatePost》上发布了这篇访谈的 完整版 。在下面这篇文章中，我们摘录了其中一些内容——它更多是关于何小鹏对造车血泪史的回顾，更集中还原了互联网创业者进入硬核制造业所吃的亏，犯下的错，以及扭转的艰难。

文丨 宋玮 赵宇

何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。

2019 年，何小鹏成为小鹏汽车 CEO 的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传》。现在，他一周工作六天半，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”

曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。

进入到复杂的制造业，他被暴击了。

2022 年春天，小鹏 P7 月销 9183 辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9 发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。

他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做 CEO。”

两年多时间，何小鹏重新学习做一名 CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的 CEO——科技创新暂列最后。

之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业 PMF（Product-Market Fit 产品市场匹配）的核心法则。

何小鹏不喜欢冲突，但 “董事长可以做好人，但 CEO 不能。”  2023 年他一口气干掉 10 个高管。

过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。

他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是 “不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。

生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。

何小鹏 “玩的命” 不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03 下探 12 万价格带，P7+ 下探到 18.68 万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解 “新势力越卖越亏” 的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12 月交付量逼近四万。2025 年 1 月，小鹏以月交付新车 30350 辆成为国产新势力第一。

当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。

何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期” 硬核现实中失效。2019 年和 2025 年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一样了。

2024 年圣诞，和 2025 年元旦（没错，都是假日），晚点在广州两次访谈了何小鹏。

何小鹏的身材样貌和几年前几乎没什么变化，笑起来嘴角向上，弧度很大。但比起视频里憨厚的样子，他多了一些威严，不说话的时候，表情很严肃。

他说自己还是一个 stay young 和 simple 的人，但自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

2024 年 8 月，何小鹏参加小鹏汽车成立十周年足球赛。

两次小胜： “小赢总比死好，但也不够”

晚点：有车评人说，小鹏用了一年时间，从 ICU 直接到了 KTV。

何小鹏 ：还远没到 KTV，五年内都很难到，明明进的是淘汰赛，怎么是 KTV 呢？

晚点：那小鹏出 ICU 了吗，还只是在病床上坐起来了？

何小鹏 ：现在是从 ICU 往外走的路上。我记得 11 月最后一周，我们拿到新势力销量周榜第二—— 9400 辆，那一天我们正在开战略会，大家都很开心，只有我和凤英愁眉苦脸地在讨论。因为我跑去问她，下周销量能保持吗？

晚点：2025 年第一周，你们还短暂登顶第一。不过看来对于小鹏汽车的稳态销量，你没那么有信心。

何小鹏 ：我们今天只是小赢，小赢总比死好，但也不够。我们离第一还差得很远，我觉得造车新势力第一名至少是 15000 / 周。如果我们以后一年能卖 100 万台，那也才过生死线。

我给 2025 年所有的新车和改款车都定了一个很低的销量目标，团队特别不理解，他们说没见过老板把目标往下降，一般都是往上加数字。如果是 4 个月前，团队会认为下调是 ok 的。

经历了两次小胜，他们就觉得自己有能力把目标定得更高。但我还是觉得，你要考虑到淘汰赛的残酷性，考虑到我们可能会犯错，我们要确保 “行稳”。

晚点：刚开完连续几天的战略会，内部形成的最大共识是什么？

何小鹏 ：最大的共识就是形成了共识。

一句话总结是你背后的那幅字——行稳致远。我跟团队争论挺久，他们说这句话根本不是一个目标，但我说对不起，我期望 2025 核心就是行稳致远，2026 要规模有利润，2027 要全球发展。

晚点：你将 MONA M03 和 P7+ 的成绩总结为小胜，小胜的核心原因是什么？有人评价说，你们摸清了爆款公式，真的吗？

何小鹏 ：没人摸得清楚，因为市场在变化，用户也在变化。我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是公司从强调科技长板到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。

即便换一两款车，我们还是有能力做到小胜。

晚点：但在 2024 年四季度之前，没人相信小鹏可以有 “两次小胜”。

何小鹏 ：我觉得最难的事，是让一个曾经陷入低谷的创业企业团队重新找回信心，让思维重建。你做了很多事，但最后能不能重建信心，你无法控制。2023 年我们只有三季度好一些，因为与大众、滴滴的合作，其他时间都不好。2024 年一整年，9 月之前都不算好。

从 2 月 到 5 月，我累计和 600 多名员工吃了饭，我自己先总结了八个原因，告诉他们，因为这些原因，公司会在 10 月份变好。最后我吃了三十多场饭，一个部门一场，一桌十几个人，吃饭喝酒、动员拍照，吃得我吐血。同样事情，你讲几十遍，也想吐。

晚点：哪八个原因？

何小鹏 ：产品布局、经营提升、AI 能力、体系能力、全球化的变化、大众的支持、品牌向上、势能提升。

晚点：和 600 多名员工吃了饭，最后有多少人留下？

何小鹏 ：大部分留下了，但是全公司的离职率还是不低。大环境不好的情况下，流失率还是偏高，这超出我预期。管理者的离职率还行，但管理者不离职，不代表他相信了。到了 2024 年九、十月份才有些人信。

晚点：漫长的爬坡过程，什么时候觉得看到光了？

何小鹏 ：我研究过，大部分实体产业从逆境拉回来，一般要 24-36 个月。2015 年前后小米的硬件制造体系出现挑战；华为在 2019 年也出现了挑战，他们花了 2 年多时间调整。但我也知道， 2-3 年只是扭转，不代表真的变化。

我是努力之后就觉得有光，这比大家想得乐观一些。2023 年初我认为通过努力，我们会在 2024 年底或者 2025 年初回升。到了 2024 年初，我觉得可以提前一个季度回升，最终我们在 10 月看到了曙光。

晚点：从 2022 到 2024 年，一堆产品的坑，加上公司内部管理的坑，你们还能慢慢爬起来，所以这个行业到底是残酷还是宽容？

何小鹏 ：宽容个屁！抱歉，我说脏话了。特别难。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。互联网我可以过两年再开一枪，互联网公司除了人头大部分不花钱，没有上下游供应链，没有生态环境，你这个软件 crash 了，你给大家写个道歉信，“很惋惜，我们今天最后停服了。” 用户表示默哀、惋惜，然后就没了。

我 2022 年底就在想这些事情，我要怎么爬起来，多长时间、有多大概率。

2025 两个赛 点： L3，和规模地卖车

晚点：你的同事说，P7+ 最初定价 18.98 万，大家都想要更高一点的毛利，想平衡，只有你说，“我不干了，我要规模”，最后你拍了 18.68 万的价格。是什么让你这么坚定？

何小鹏 ：以前我也会这么说，但之前的我会给团队更多决策权。现在关键时候我会行使不讨论，由我决定。

P7+ 的 BOM（bill of materials cost 物料成本）控制得很好，市场销量领先车型的主销价是 19.58 万，我们比他们同续航、标配智驾的情况下还便宜了 1 万块，这个价格是非常好的卡点。

晚点：你是什么时候开始对规模的重要性刻骨铭心的？这是否意味着小鹏过去 “小规模、高研发、高成本” 的模式无法持续？

何小鹏 ：过去是 “中规模、高研发、高成本”——精而美——我 2022 年就意识到，这个路线很难走通。

卖不好车，就不可能有高研发费；没有足够多的研发费，就做不好科技；做不好科技，长期我就打不过别人。回到原点，我需要建好商业能力（造好车、卖好车）；战略上，要在 10 万-20 万的价格带布局，所以有了 2023 年和滴滴的合作。

晚点：小鹏是否确定了这一竞争路线——通过低毛利来实现规模化？

何小鹏 ：低毛利只是一个过程，将来一定不是低毛利。我们期望在 2025 年的某个时候可以做到单季度的盈亏平衡。

没有一种所谓的竞争路线，实际上我们要做好几个事。1）全球化，一半销量来自海外，一半销量来自国内。2）AI 驱动，不光是自动驾驶。3）做好汽车，不仅是汽车，而是出行（包括飞行汽车）。4）产品价格带从 20 万-50 万扩展到 10 万-50 万。这是我们过去两年关于规模、消费趋势变化、全球化的整体反思。

晚点：智能手机大战，一个重要赛点就是摄像头和拍照功能，没跟上的厂商都掉队了。你认为汽车行业下一个赛点是什么？

何小鹏 ：L3 是一个赛点，它会在 2025 年下半年开始；还有一个被很多人低估的赛点——规模地卖车。部分传统车企可以规模卖车，但 AI 、软件能力不强。他们要补我们的能力，我们要补他们的能力。从道到术、从战略到执行，看谁能更快。

晚点：你最近好像很喜欢提 “道” 和 “术”，是看了什么书吗？

何小鹏 ：我以前也提得多，2019 年后提得少了。以前我们的规划到下面总是无法落地，方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

晚点：所以 2025 年两个赛点，一是做到 L3，并让用户有强需求；二是规模卖车。两者是因果关系吗？

何小鹏 ：是并行关系。它是个乘法效应，要求车企每个能力都要强——有品牌、有好的技术和产品、有不同种类和不同价格的车，这些车要能够满足不同的用户群（从个人到家庭），最后还要保证足够的产能，管理好供应链。

我曾经思考过，为什么小米能把车做得便宜同时还很好？便宜是很难的，科技指数其实容易做高，因为它就是大研发费用、大 BOM，问题在于这个大 BOM，客户是否愿意付费？是愿意付 1000 块钱还是 1 万块钱？差别太大了。多数人在用较高的成本做较高的质量，而我们希望用较低的成本做到较高的质量。

你要把车做好，价格控到 15 万，还有毛利，这三个条件一组合，就吐一口血。

晚点：P7+ 的 BOM 成本降幅很大，我去广汽丰田，他们百万级的年销量，很震惊小鹏怎么能把成本搞得跟他们一样低？

何小鹏 ：我在 2023 年二季度的财报会说， Max 版本车型要花 24 个月降 20 个点的 BOM，当时没人信。现在我们降了绝对不止 20 个点。怎么做到的？1）原来太浪费了；2）技术上做创新；3）规模地卖车。

我们将 AI 汽车拆解为三个能力——AI 能力、三电能力和汽车能力。汽车能力上，因为跟大众合作，大众帮了我们。汽车怎么适合三电，怎么 for AI，这两个我们擅长。比如电子电气架构要做便宜且做好，就要把三电和底盘做在一起，安全、易维修、平台化。

举个例子，我们 60 度电做 600 公里续航，其他人是 70 多度电做 600 公里， BOM 的诀窍之一就在这 10 度电上，10 度电差不多 6000 块钱。

晚点：小鹏过去在研发上的问题不是没有技术先进性，而是 ROI 太低了，P7 的研发费用高达 20 多亿，但据说 P7+ 只花了几个亿。

何小鹏 ：研发成本拦腰砍，降了一半。过去太浪费了，记得有一年，当时 EEA 电子电气架构的负责人说要重新写架构，为了能节约 100 块钱的 BOM。但就因为你觉得可以节约 100 块，之前的投入白投，合作伙伴的模具要重开，定点要重定，升级都不一样。

现在我每个月都开降本会，所有环节捋清楚，不该花的钱不花，省下的钱花在该花的地方。

晚点：分享下你最近砍掉的一笔不该花的钱？

何小鹏 ：我们的新大楼（指向远方）正在盖，我把我的房间砍掉了 40% 到 50%，顺便把我那一层楼的会议室面积砍掉了 40%，就是我要把高管的空间砍下去。

晚点：过去大众、小鹏、滴滴算是电动车行业的三个失意者，但从 2023 年 6 到 8 月，通过两轮 “攒局”，竟实现了三方共赢。你是如何用两个月的时间将小鹏从深渊拽回牌桌？

何小鹏 ：大众谈了很久，滴滴比较快。当时我们确定要在 10 到 20 万布局，我就主动去找了程维，第一次他没同意，第二次心动了。收 MONA 其实对我们挑战很大，全新的品牌，电子电气架构也不一样，智驾、智舱想放上去都难，后来我们花了很多精力。

晚点：和大众的联合采购对小鹏的降本帮助有多大？

何小鹏 ：在汽车方面给我们单车以千为单位降本，但我们在数字化、电动化上降的本要多得多得多。

晚点：你们接受了大众对小鹏 4.99% 的入股，为什么没有更多？4.99% 意味着什么？

何小鹏 ：跟一个大象一起跳舞，是要看双方跳得是否合拍。4.99% 意味着大家很舒服。

晚点：他们是大象，你们是什么？

何小鹏 ：我们是小鹏。

全情投入做老大： 拆部门墙、建横向组织

晚点：你曾说雷军的一个评价对你产生很大影响，他说，“我觉得小鹏汽车最大的问题在你，因为你只想做董事长，不想做 CEO。” 你现在想做 CEO 了吗？

何小鹏 ：这是我以前不合格的地方——占着 CEO 的坑，没干 CEO 的活儿。之前我想对业务有更深入了解，我会问，我要发现对方一问三不知，那我就会怼一怼人。但我大部分都不问，因为没有精力。

后来我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。这一年最重要的还是调组织；另外是投入在商业上（包括市场策略、成本控制），我以前主要精力在技术，我需要 2025、2026 年继续把商业能力建好。

晚点：所以这一两年是在真正学做一个 CEO 吗？最痛苦的是什么？

何小鹏 ：你要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。比如这一年我每天都与采购开会，我发现很多规则会互相冲突，以及永远没有百分之百的对或错，这里面是技术、人性、风险、质量、成本的博弈。这是一件很讨厌的事情——永远要寻找平衡最优解。

2015 年何小鹏与小鹏第一代试制车合影，两年后他正式加入小鹏，任董事长、CEO。

晚点：还做了什么过去不会做的事情么？

何小鹏 ：很多。比如 “倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

晚点：听到了什么答案、看到了什么问题？

何小鹏 ：部门墙比我想象的高很多。

汽车是一个长链条，高层互相卖点面子，还是能推一些事的，但下面的同学是完全没法干活。我当时找公司专门干流程的部门来问，他们讲起来一套一套。我说你别跟我讲这些，公司不是有云文档吗？你把云文档目录给我看。他们不肯，说要准备一下。我说不许准备，你现在就开电脑，现在就打开给我看，最后是硬看。

我当时看到，一个人数很多的小组一年更新的流程云文档居然只有两段话。我就问，这到底怎么回事？流程部门的头解释，他们虽然是干流程的，但实际上都在干其他活。这个人现在不见了，部门也被我拆掉了。

晚点：开人似乎是最容易的事情。

何小鹏 ：后来我开始强力打通全公司的横向业务流程，包括业务、人、财务的横向，再加一个战略的横纵向（战略既有横向又有纵向）。公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。

有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。无论是员工体验，还是企业流程制度，现在我都是直管。

晚点：所以造成了一堆人向你汇报。

何小鹏 ：要不然你根本解决不了一线的问题。2023 年刚调整的时候，我简直难以想象——公司大部分需求竟然都没有进系统，甚至没有真正的需求模板。打通这件事就很痛苦。再比如，我推动建了一个供应链系统，系统做了，结果只有一个人在用。因为有很多私下的保护，这个系统永远都是说正在测，但这个部门的头就是不给团队用。

后来这人被我干掉了。但干掉人容易，找到新的合适人就很难。

2023 年我们想去改变 2021 年、2022 年的问题，但没做好，所以 2024 年又重建，再去改变 2023 年的问题。

晚点：这也是我感到很神奇的地方，你们已经成立 10 年了，10 年时间 UC 都卖给阿里了。但小鹏今天某些地方还像一个新手一样。

何小鹏 ：小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

体系是一个组织的高等级，干部是一个体系的初步阶段，目前我是从初步阶段往中部阶段干。内部的 XPD（产品开发体系）现在才到第二个版本，还远远没那么好。后面我们最重要的是有一个组织——质量运营中心，确保内部形成的共识每个季度都被实施，且每个季度都检查。

晚点：你刚当 CEO 时，食堂有剩菜、员工电脑没关、汽车整夜充电，你会写信呼吁不要浪费，当年你是试图灌输一些原则和标准，甚至价值观给这个公司，现在这些东西都发生变化了，对吗？

何小鹏 ：公司小的时候你可以呼吁，大的时候你要有方法管控。我现在想得更多的是，如何把很多想法执行到位，比如如何提高开会效率。第一次数据统计时我都吐了口血，公司一个 30 多人的部门，一星期开一次周会要花 120 分钟，这有意义吗？这样的部门还挺多，我一定要把它按下去。

晚点：你怎么按？

何小鹏 ：我写一个 OKR，统计会议时间，统计之后，HRBP 去谈，谈不动的话业务主管再谈，另外派人去旁听，你们到底在干啥。

晚点：旁听也太狠了吧？

何小鹏 ：后来其实也不用旁听，所有的会议自动有 AI 记录，出来之后用后台云端去分析，你们到底在干嘛。

晚点：做这种事情你觉得有乐趣吗？

何小鹏 ：没有，但总有人做得不好，我们需要扭转风气。

晚点：最终你想把小鹏建设成怎样的组织，达到怎样的标准？

何小鹏 ：一群 85 分的人能够让企业的下限守在 80 分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

到 2027 年底，我们差不多会完成新的组织搭建——横向、纵向、人才、流程和工具体系的全闭环完成。我希望小鹏可以走向一个真正有体系的全球化科技公司。

今天我还只是朦胧地看到体系的价值，还不知道怎么去构建一个刚才讲的体系，可能三到四年后，我的组织建设得还不错，那个时候才知道体系该怎么做得更强。

老实人过去总被骗： 因为不亲自管、也不真的懂

晚点：总裁王凤英的加入对小鹏来说是关键时刻。听说你说服她加入花了大力气，挖她是 2022 年 9 月 G9 风波之前的决定，还是之后去找的人？

何小鹏 ：之后。当时我觉得需要找一个更懂汽车的人。

晚点：你们第一次见面时，她问了你什么问题？

何小鹏 ：不记得了。但我记得她准备入职但还没入职时，她对我说，小鹏，你们公司的钢有问题。

我说，我们是直购的，买的是最好的公司的钢，怎么会有问题？她说成本有问题，你比别人贵很多。为了搞明白这件事我花了妈的 9 个月，就是下面的人一直在骗你，你看不出门道。

晚点：所以钢到底是出了什么问题？

何小鹏 ：是直购，但只有付款、物流是直购。你的价格并不是直购的人来谈的价格。

晚点：等等，王凤英在没入职前就提醒你这一点，这几个月她肯定已经入职了，为什么你还花了 9 个月解决这事？

何小鹏 ：你不知道这有多难。你认为是一个问题，你想解决，下面的人有 100 种方法说他们解决过了。

我印象最深的是他们对我说，在我们的配置要求下，这已经是全国最便宜的，然后拿出一堆数据给你看，你怎么办？最后你会发现用了过多的钢材品种，中间转了很多次弯来走商务，让你看到的都是好的。后来我每两个月都要去检查，如果最后我没有从财务上看到变化，我就知道过程一定出了问题，只是我不知道哪里出了问题，查了很久。

晚点：你说是 “他们” 在骗你，所以不是一个人。

何小鹏 ：是那一条链路的人合伙骗我。

晚点：我听过一件事，曾经小鹏有部门把比亚迪汉跟 P7 的成本放一块，说比亚迪汉的成本跟 P7 成本差不多。

何小鹏 ：我不信，但他们偏偏要证明你想的是错的，或者，你是 CEO，你不信，你要证明为什么你不信。

晚点：你证明了吗？

何小鹏 ：没法证明，我怎么证明？

晚点：那他能证明吗？

何小鹏 ：他证明了，他给了无数的文档。我只是觉得从第一性或者简单原理分析，我们和比亚迪的成本就不可能一样，但我没办法证明。这件事给我的教训是，你必须要真的懂，你才能识别陷阱。

随便说一个陷阱——成本、研发费、模具费、物流费，这四个费用在不同的情况下被组合了。我是 P7，你是汉，表面看成本一样，但汉的成本里研发费全免，模具费不用分摊，物流费他包。你是研发费另掏，模具费另掏，物流费另掏，那你的 BOM 没有意义。这里边包含了四个陷阱，你不是专业的，看不懂。

晚点：后来怎么搞明白的，有人告诉你门道了？

何小鹏 ：有谁告诉你？没人告诉你！只能自己学。我跟李斌也说，供应链要亲自管，而且要懂。不亲自管跟不懂，都不行。

晚点：你容易被什么样的骗局骗？是那些精心布置的骗局，还是直接粗暴的骗局？

何小鹏 ：我大学刚毕业的时候，无数人骗我，因为我长得老实。我第一份兼职工是卖电脑的，一个人偷了一部电脑要卖给我。我一看就觉得电脑有问题，最多只值 100 块钱，他硬要卖我一千。但当时所有的检查结果都告诉我是一部新电脑，我最后花了 600 块买了，拿回去用了 10 分钟就发现，它真的只值 100 块。

我以前经常莫名其妙地被欺负。一个外地人，从广州回老家，下了火车站就有老太太拦住我，问你要去哪儿？我不说话。她说小伙子，我不会害你。我就说我要去公交。老太太跟着我走了三步，把我腿一抱说，小伙子，我带了你三步路，你给我 10 块钱。我气死了，我说那个公车站，你不跟着我，我也会走。她说我带了你路，你不要不讲良心。所以我后来给了她 5 块钱。

晚点：你这么生气，为什么还要给她钱？

何小鹏 ：因为她不让我走了。

晚点：你从 2004 年开始创业，已经身经百战，为什么今天还会被人骗？

何小鹏 ：因为骗子也在成长。

晚点：为什么你身边总有骗子呢？

何小鹏 ：因为我老实，我不聪明。

晚点：但全公司上下都管叫你 “大师兄”，孙悟空是很聪明的。

何小鹏 ：遇到危险带头上去揍人，回来又被师傅揍——这就是大师兄。

晚点：你是 CEO，公司已经 160 亿美元市值了。以前可以总结为长得老实，但现在没办法用这个原因。

何小鹏 ：我还是不够聪明、经验不够丰富。后来我经常说，有的人其实是善意地骗。很多人离开小鹏，他们会用 100 种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

晚点：被骗这么多次，会很难再相信别人了吗？

何小鹏 ：我会总结我为什么被骗，但我不会不相信人。

以前很多东西没做深没做细，就是没有用一个大型的、制造业的，且追求科技创新的全球化公司 CEO 的标准来要求自己。

一个公司的 CEO 有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分 CEO 听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

晚点：作为一个老实人，你会骗人吗？

何小鹏 ：当然会骗人。比如我妈问，你公司怎么样？我说没事，一切都很好！

CEO 不能当 “好人”： 换人、激活人、点乱技能树

晚点：吃了这么多亏，你是否会想——要当一个好 CEO 的话，必须是一个 “坏人” 吗？

何小鹏 ：不能是个太好的人。董事长可以做好人，但 CEO 不能。

晚点：在 UC 时你是总裁，总裁可以做好人吗？

何小鹏 ：所以也不成功。

晚点：大家已经看到了你的变化。2023 年你一年干掉了 10 个高管，那段时间你是在无差别 “杀” 人吗？你的目的是什么？

何小鹏 ：不可能。你怎么会觉得是无差别 “杀” 人？

晚点：因为太集中、太快了。

何小鹏 ：是太迫切了。当时我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快，不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。

晚点：你还干了一件挺狠的事，就是让 P9 的员工干 P10 的活儿，再把 P9 提拔起来。

何小鹏 ：我拔了很多人，换了很多人。过去一年，三十个一级中心，我换了 85% 的负责人，有人离开、有人调岗。因为你要把人才重新激活，识别哪些人适合跟着公司从 1 到 10。很多人很好，但他们更适合从 0 到 1 。

晚点：为什么不是用更高、更大的目标来激活他们，而是换个根本没做过的岗位来激活？

何小鹏 ：所以很多人也很痛苦。但我觉得人就是应该折腾、改变自己，你在一个事上走得太深了，不是好事。

晚点：完全不顾忌个体感受？

何小鹏 ：绝不顾忌。

晚点：以前的何小鹏不会这么说话。两年前 G9 风波，很多人都把错误归到当时的产品经理头上，但你偏偏把产品经理留下了。

何小鹏 ：他有做得不对的地方，但也有对的地方，我们没有把他放在合适的位置，没有很好帮助他、培养他。他是个好人才。

我觉得很多人可以重新激活，所以我们最近在重新唤醒原来流失的员工，很多 P8、P9 回来的。

晚点：你重新组建高管团队，但用人手法有些神出鬼没。你让程序员去管 HR，之前还让 HR 管过营销，让供应商出身的人去管动力和汽车技术，陈永海、古苑钦等履历都没有做过当前岗位。你觉得这些岗位的深度跟他们的个人能力匹配吗？

何小鹏 ：看一个人有五个角度——专业、业务、管理、体系和基础。很多人会优先看专业，他有经验，所以他应该干这个，但他有可能因为经验主义，导致高度受限。

AI 汽车是一个多维度能力的组合。为什么让干研发的人去干 HR？传统 HR 是在选育用留的框里干活，我现在更需要懂数字化和信息化的 HR。陈永海做过产品，只是没做过汽车，我当时需要他带领产品团队从技术产品向用户产品转变。

我认为人才的逻辑第一是不拘一格组合人才，第二是考虑长、中、短期的组合逻辑。比如我去年决定，上海要扩招技术人员，因为本地的人才不够有厚度。我们在上海租了两栋楼，已经坐满了，2025 年要再租一栋楼。

晚点：汽车企业两端要强，一个是采购，一个是销售。动荡时期你怎么招到更好的团队 leader？

何小鹏 ：我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。

晚点：你想找到一群为了事业，愿意把自己的技能树点乱了的人，但这需要他们有足够的安全感才行。你怎么给他们安全感？

何小鹏 ：我没法给。

我经常把一个人点了技能树之后，过了一年把他的技能树又点到另外一棵树上去。比如我们公司有个人叫王桐，我今天又跟他说，你应该去点另外一棵技能树。

我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们 2025 年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。

新的核心班子： “凤英超级努力，她太棒了”

晚点：现在小鹏是否形成了新的核心班子？

何小鹏 ：对。你看，照片为证（指向办公室一张何小鹏、顾宏地 、王凤英的三人合影）。

小鹏汽车核心高管团队（左起：顾宏地、何小鹏、王凤英）。

晚点：你们仨如何分工？

何小鹏 ：凤英管产品、销售，Brian 管钱、风险，他俩联合负责全球化。其他我管。

晚点：管辖范围会调整吗？

何小鹏 ：每个季度都在调。比如这个季度我把企业战略交给她。我们以前没有战略团队，以前是我跟她两个人，加上 Brian， 在那里拍脑袋拍出来的。

晚点：王凤英加入小鹏两年整，她最让你意外的是什么？

何小鹏 ：超级努力，有责任心，超出想象。她太棒了。

晚点：好像每次见到你，你都在食堂和她吃饭。你俩总共吃了多少顿饭？

何小鹏 ：这个问题，认识两年、一天两次，可能一百二三十天，因为经常出差，600 多次。

晚点：有什么事情是必须吃饭的时候聊吗？

何小鹏 ：没有，就是两个人磨合。如果没有充分地沟通，很容易有些地方判断不一样，而且我们经常有时候会互相把某些事情推倒再来。吃饭的时候谈就比较轻松，不会太激烈。

晚点：所以越激烈的事情，越应该吃饭的时候谈？

何小鹏 ：反正我跟凤英吃饭没吵过架，单独聊倒是吵过不少架。

晚点：最近一次吵架是关于什么？

何小鹏 ：管理。可能不是最近一次，但我印象深刻的是管理。我和凤英说一个事，我很婉转地铺垫了 45 分钟，实际上就一句话的事——以后要骂人，能不能骂两分钟就不用骂了，而是教对方怎么解决问题。不要一口气骂个 45 分钟，别人也不知道怎么解决。而且批评人的时候，尽量小范围。

晚点：但这个不是吵架吧。你们是在聊对另外一个人的管理。

何小鹏 ：是吵架，她不认同。

晚点：说服她了吗？

何小鹏 ：勉强。

晚点：你是什么时候知道她的脾气？

何小鹏 ：她一来我就知道，她没来也知道，但没想到她这么狠，一上去一桌人，20 个人，骂你一个小时。虽然她已经变化非常多了，以前在长城骂得更厉害。

晚点：你被她骂过最狠的一句话是什么？

何小鹏 ：她很少骂我，但我核心是觉得要让大家有压力，但不要沮丧。我也经常骂人，骂完后我有时候还会回忆一下，然后再找对方说，这个事情我们一起努力把它干好。

不过，我在想你发出来，她会不会说我？

对智驾的深刻反思： “只能我做判断，我来赌，出错了我来担”

晚点：小鹏是中国最早实现城市 NOA 的车企，那是 2022 年 10 月在广州；2024 年 1 月，你们的开城数量是车企中最多的。但到了下半年，“端到端” 成为赛点，你们的先发优势被追平，当时发生了什么？

何小鹏 ：我们先是基于高精地图实现了高速 NOA，并且更早转到城市，是第一家完成城市 NOA 落地的车企。到 2023 年一季度末，我就意识到原来基于高精地图和规则做城市 NOA 这条路走不通，觉得应该转。

那时候基于 Transformer 架构的 GPT-4 刚刚发布，我们迅速拉了一个小组，准备先把 GPT 的 paper 读完再定方向， paper 就读了两个月，期间团队也在快速做验证。

后来我们知道特斯拉也是 2023 年 2 月才立的项，但我们转得慢，他们很快，而且我们多走了一些路。当时我们做了很多大胆假设、小心求证的地方，因为 2023 年已经有大量用户在使用智驾。

晚点：2023 年一季度你就意识到要转端到端？这么早吗，特斯拉 2023 年 11 月底才开始推送 FSD V12。

何小鹏 ：我 2023 年上半年就偏向转，只是不知道怎么转才最佳。而且规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

晚点：智能驾驶从 “规则” 切入 “端到端” 时代，技术变化的时候， 就是要坚定。

何小鹏 ：一个架构改变，选错了就是死路，就是你没有人才的密度或者高度，不敢去转。我当时偏向转，但几千号人，你说都别做了，去转，他们问怎么转，你说我不知道，我就觉得方向对。没办法这么说。

如果我们 2023 年不是花了两段力气去做了两个不同的模型，我们可以转得更快。

我们先花了很大力气做了一个部署在车端的小模型，做了半年多，发现它处理不了大量实时数据。因为推理的算力已经用完了，你再用，它不够有效率。

后来我们很快摒弃了之前的思路，采用了 Foundation Model （基座模型）以及云端加车端的两套处理方案，包括蒸馏、剪枝和强化学习，这意味着不再单纯依赖车辆本地的计算能力，而是将一部分计算任务放到云端，利用云端强大的算力进行运算，在车端做一些必要的处理，两者相互配合来实现自动驾驶。云端训练要花大量时间，因为 infra（基础设施）与本地不同，云端是训练完再部署到车端，这也导致我们慢了一些。

晚点：那时候为什么就坚信做云端模型这个思路是对的？

何小鹏 ：我不敢坚信，2023 年底我哪敢坚信。

晚点：不坚信的时候，为什么还敢选这条更慢的路呢？

何小鹏 ：它可以走得更远。云端的模型可以让本地模型跑更大的数据量，有更大的效率，且更强。

晚点：你们为什么没有更早做 Foundation Model ？是当时钱不够吗？

何小鹏 ：我们 2023 年底才去转 Foundation Model，这是我很坚定要做好的事情。但当时什么都要重做，我们从 AI Infra、仿真系统到模型训练全都自己做，每件都有挑战，要一步步来，所以直到 2024 年才把大模型用到智驾上，一套软件改造智驾产品——国内没人做过，我们最早吃螃蟹，达成共识总要有个过程。

晚点：有小鹏的员工说，智驾就像小鹏的亲儿子，打不得骂不得，只能说遥遥领先。

何小鹏 ：不是的。我自己的反思是，当时我应该亲自下场去了解技术的细节，才能直接定下技术架构的方向。不然团队要花至少两到三个月做技术实验才能定方向，中间是巨大的时间成本。

只有我才敢做出判断，就赌这个方向，出错了我担着。