【重庆车帮】难以捉摸的力帆汽车 | 汽车商业评论

力帆原本是重庆民营车企中的带头大哥，近几年却被小弟们接二连三地超越。

当得了带头大哥，一是因为干汽车最早；二是摩托车也干得早，重庆民营车企里就有给力帆做摩托配套起家的；三是创始人尹明善不但是重庆商界的长者，还曾经是市政协副主席、全国政协委员，是改革开放以来首位进入省级政协领导班子的民营企业家，在政商两界举足轻重。

所有民企都深深刻下创始人的烙印。尹明善劳改20年，49岁创业，54岁造摩托，65岁造汽车，70岁力帆成为首家A股民营车企，尹明善给力帆贴上了草根和坚韧标签。

但连续多年国内销量徘徊在十几万辆的力帆汽车已经在自主品牌群雄崛起中被边缘化，甚至被同城后来者超越。如今的力帆全凭集团业务线广泛位居重庆民营企业前列，汽车业务已经远落后于小康和银翔。

1992年，在图书出版业赚到第一桶金的尹明善转行做摩托车发动机，然后是摩托车整车，2003年进入汽车业，2005年底获得资质，2006年产品上市。

▲力帆实业(集团)股份有限公司董事长尹明善。

逾十年来，力帆在产品、技术上一直没有突出表现，销量平平，缺乏明星产品，直到2016年12月才由迈威实现了了单款车月销过万的突破。

2016年力帆传统乘用车销售12.87万辆，同比下滑3.48%；新能源汽车销售5550辆，同比下滑62.69%，没有跟上自主品牌集体向上的步伐。

但同时，力帆在产业链布局的完整性和前瞻性方面表现得不像它这个体量的公司所为。

例如海外市场。力帆在首款产品推出的第二年就进军海外市场，海外规模一度做到中国车企第二，甚至一度超过自己的国内销量。

2016年力帆汽车出口排名第四，市场分布于70多个国家和地区、500多个营销网络，在7个国家有散件组装工厂，连续6年蝉联俄罗斯市场销量最高的中国车企。

例如新能源汽车的商业模式上。2015年6月发布新能源战略后，力帆的新能源汽车转向2B市场，成立盼达用车作为新能源汽车分时租赁运营商，车辆采用换电模式，成立移峰能源作为充换电服务商。

盼达的分时租赁和换电模式与吉利康迪合资的浙江左中右分时租赁类似，而将电池、充电设施及服务都独立出来由移峰能源提供是一种新尝试。

▲盼达用车。

再如，力帆有自己的汽车金融公司和融资租赁公司，拥有汽车金融业务全牌照。

于是，力帆的形象在一众自主品牌中有些分裂，一面是毫无亮点的市场表现，另一面是领先的海外和早早布局的汽车共享和汽车金融。

力帆是要效仿尹明善，“人生最坏的结果，也不过是大器晚成”吗？

“我们从2014年开始一系列调整，包括到现在，国内市场还处于产品、品牌重建期。”

6月下旬，《汽车商业评论》采访力帆实业(集团)股份有限公司副总裁、重庆力帆汽车有限公司总经理兼国内销售公司总经理马可时，32岁的少帅开门见山地直率，也解释了力帆近几年的低迷原因。

调整从管理层开始，马可就在那时上任。类似的变化2007年时在吉利发生，2010年时在奇瑞发生，分别被企业称为“战略转型”和“变革”并长期持续高调宣传，力帆没有对外讲过。

从2015年4月博瑞上市开始，吉利的战略转型才进入收获期，历时整整8年。变革近7年的奇瑞至今没有迎来脱胎换骨的市场反馈。从两位先行者的经验来看，力帆还有很长的路要走。

对汽车企业来说，产品是一切的根源和基础，调整也好、变革也好、战略转型也好，无不是从产品开始。

“2014年我们潜心去研究市场，到底要做什么样的产品，什么样的产品比较适合中国的未来的市场竞争，我自身的优劣势是什么。每个企业都有边际，在有边际的情况下，我更要找准点，结合自身的优劣势去找哪个市场去做，怎么去做好。”马可说。

▲力帆实业(集团)股份有限公司副总裁、重庆力帆汽车有限公司总经理兼国内销售公司总经理马可。

公司在研究新产品定位时主要考虑两大因素：一是市场需求，二是寻找相对蓝海的市场切入。

对一些产品的研究结果引起了他们的注意。例如smart，从传统中国消费者的价值取向分析这款车几乎没有成功的可能性，同样的价格可以买一辆中级车了，但事实是smart活得很不错。

虽然smart的品牌调性和时尚感很难被复制，但这种现象也揭示出年青一代消费者消费理念的变化，他们对价格的敏感度在降低，目的性更强——如果只是A点到B点的工具，他们不会在意其他因素。

最终，产品定位落在三个关键词上：家用、七座、多功能。

当年6月到9月，调研后的三个新产品立项。2016年3月上市的迈威是第一款，另外两款是2017年3月上市的轩朗和X80。迈威去年8个月时间销售5.4万辆，12月实现月销过万，是力帆史上第一次。

三款产品两款SUV，一款MPV。马可认为，迈威是探路之作，选择了自主品牌市场容量最大的入门级SUV领域，同时以七座做出差异化。而公司真正的战略目标是轩朗代表的MPV市场。

力帆转型产品的关键词中，家用、七座都很直观，多功能如何理解？

▲2016年12月迈威月产过万。

比如迈威的第二排座椅可以滑动，第二排乘员可以根据有无第三排乘员的不同情况来调整座椅距离，亦可对二、三排空间分配做出调整。第三排座椅的座垫和靠背还可以调节角度，当第三排空间局促时可以向后调整坐垫和靠背角度，坐姿从沙发式变成躺椅式，舒适性大大增加。

轩朗与迈威又有不同。迈威的第二、三排座椅都可向前折叠，轩朗第二排可以全部放倒或2∶1分部放倒，第三排还可以完全放平，实现后部地板纯平，储物空间大增。

七座车的一个纠结点是座椅布局是232还是223？从市场上两种流派来看232车型偏向于家用车，223车型偏向于商务车。二者的区别在于第三排的使用率，商务车比家用车高得多。

在供应链上，力帆选择与博世、江森等国际一流汽车供应商合作。比如，著名座椅供应商江森为力帆的新车量身打造了一款骨架平台及座椅产品。该骨架平台不仅满足超高的空间要求，更以独特的设计真正做到三排宽大空间轻松操作即可将二、三排的座椅自由翻叠，灵活随享轻松的空间。

在销售渠道上，马可用“返利透明，政策简洁”八个字来形容，把市场活力释放给经销商，建立有生命力的营销网络。迈威上市前，力帆汽车全国经销商有170家，到2017年经销商翻了三倍，超过500家。

在销售终端，汽车金融也渗透进来。2017年力帆融资租赁联合力帆汽车，针对迈威全系车型推出0首付系列产品善享贷、0利率系列产品善惠贷、两证一卡产品善易贷等多款全面升级的汽车金融产品，降低购买力帆车的门槛。

海外市场是力帆汽车表现最好的领域，曾连续几年位列国内车企海外销量亚军。

力帆海外事业部给《汽车商业评论》提供的数据是：2016年汽车出口排名中国汽车品牌第四位，重庆地区首位，已出口到全世界70个国家和地区，开拓了遍布全球500多个营销网络，并在俄罗斯、阿塞拜疆、缅甸、伊朗、埃塞俄比亚、乌拉圭、伊拉克7个散件组装厂下线。

▲力帆X50以及多功能MPV L7在埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴正式发布。

在俄罗斯市场，力帆2011年至2016年连续6年蝉联销量最高的中国车企。

马可认为，这得益于力帆在摩托车时代打下的基础。中国生产的摩托车多年以前就占全世界的50%以上，竞争比汽车行业激烈得多，不发展海外市场的摩托车企业基本活不下来，而力帆一直是中国摩托车出口量前三。

所以，力帆汽车在产品问世的第二年就开始开拓汽车的海外版图。相比其他车企要容易得多，成熟的摩托车海外网络给汽车带来现成的销售渠道、合作伙伴和当地政商关系。

“我们的办事处不是养两拨人，海外和国内不一样，国内是代理制，是品牌渠道制，海外是包销制，找总代，是贸易。当然，大的市场我们会去渗透、去开拓，比如俄罗斯、伊朗。对当量型市场，我们就想办法通过KD工厂的方式，让成本降下来，力帆在海外已经有5家工厂。”

▲力帆汽车斩获俄罗斯“最具知名度中国品牌”。

年出口几万辆的总量分配到几十个国家，平均每个国家的销量只有四位数，马可说这就是海外市场与国内市场最大的区别，“我见过5辆车的出口单子，几十辆、百把辆的都有。这就是力帆作为一个民营企业的特点，很多主机厂不愿意做这种订单，别人不愿意做的市场，民营企业会去做。”

当然，愿意做海外市场的一个重要原因是利润丰厚。第三世界国家和战乱国家的市场竞争远没有国内激烈，受益与风险成正比，比如力帆车早年间在埃塞俄比亚的售价是2万多美元。尹明善曾对外宣称“力帆集团80%的利润都是海外赚回来的”。

力帆把海外市场分为三大类。

第一类是以俄罗斯为代表的大市场，还包括伊朗，这两个市场占力帆海外总销量的八成左右。因为流程复杂的原因，力帆在俄罗斯的独资工厂还在建设中，目前是当地工厂代工，但所有的技术团队、生产团队、销售团队都由国内派驻，花大精力建设跟国内一样的销售渠道。

海外市场的两大风险是政策与汇率。去年因卢布贬值力帆在俄罗斯的销量比前几年有所下滑，但力帆没有像有些企业一样撤离。马可说：“市场是有波峰波谷的，不能好的时候就来，不行了就走，再回来时很多基础又要重建，我们在俄罗斯的策略就是坚守，汇率可以用金融手段来平衡，一是远期汇率锁定，二是进口。”

力帆自称还是排名全国前十的平行进口商，比如在俄罗斯市场用卢布买车进口至国内，车辆批发给经销商，力帆借此对抗汇率波动。

▲力帆820沙特阿拉伯上市。

第二类以中东、南美为代表的中等市场，有可能是当地建厂或KD组装，也有可能整车进口，但都会在当地建立办事处，协调当地资源，解决销售问题，维护售后服务。年销量1000多辆的智利是这种市场的典型。

第三类是销量小而且不稳定的小规模市场，采用纯贸易方式，售后服务交给当地合作伙伴打理。因为合作关系大都是从摩托车时代建立起来的，所以互相信赖，轻车熟路。

 阶段性放弃2C电动车市场

2016年10月9日力帆股份发布公告，称其子公司收到财政部处理决定，公司共有2395 辆新能源汽车不符合相关申报条件，涉及中央财政补助资金约1.14亿元，中央财政将不予补助，同时取消其2016年中央财政补助资金预拨资格。

这被外界解读为骗补。马可接受《汽车商业评论》采访时再次澄清，受处罚的原因不是骗补，而是力帆电动车的换电模式决定了整车与动力电池一开始就是分离的，而国家核查的标准是针对充电方式的电动车，电池与整车要一一对应。

力帆选择换电模式发展电动车，根源上还是一种蓝海思维。“现阶段消费者买新能源的动力是很弱的，如果没有补贴新能源车就不可能生存。这种情况下我们做新能源要从整个产业链模式下手，而不是只做一个车。”

▲移峰能源首座集中式新能源站正式启用。

力帆的模式包含这些特征：产品采用换电模式，销售以B端为主、C端为辅，用盼达分时租赁公司和移峰能源的组合开拓电动车分时租赁市场，让消费者以租代购使用电动车。

力帆电动车的B端客户可以分为两种，一是外部政府采购、集团采购。例如7月5日，力帆新能源公司与广州几家出租车公司签订280辆力帆620EV2购车协议，力帆电动车进入广州出租车市场。

另一个B端客户是力帆集团内部的分时租赁企业盼达用车。力帆提供的数据显示，截止2017年6月，盼达已覆盖重庆、杭州、成都、绵阳、郑州、济源6城市，500站点，6400辆车投入运营，现有注册用户250000，运营效率为车辆日均出租2.2次。

当时选择以租赁方式促进消费者使用是因为力帆认为目前电动车还不足以说服消费者购买，而今年6月1日，交通运输部会同住房和城乡建设部制定的《关于促进汽车租赁业健康发展的指导意见（征求意见稿）》向社会公开征求意见，证明了力帆的预见性。

换电模式又是根据分时租赁需求反推出来的，对经营性车辆来说，工作时间越长、闲置时间越短越有可能盈利，充电模式的充电时间就是车辆闲置时间，马可认为是对资源的浪费，短时间就能完成的换电可以保证车辆在理论上几乎没有必须闲置的时间。

对2C市场的放弃只是阶段性的。马可说：“个人市场肯定要做，但不会盲目去做。现在很多新能源车是在传统的燃油车上改造，我认为不是真正的新能源。真正的新能源，轴荷分配、底盘、电机布置、驱动方式、桥都跟整车性能息息相关。不是外挂一些电池，把发动机取掉装上一个电机。”

目前市场上的车型只有特斯拉符合马可对新能源车的设想。但《汽车商业评论》认为，如果现在还不认真关注2C市场的电动车发展，力帆在这个新的转折时代或许又要落伍。未来成为一些造车新势力的代工厂是一种可能选择。

“八旬不退，力帆衰颓；后继有人，力帆腾飞。力帆走过弯路，愧把客商辜负；而今走上坦途，工厂客商同富。商家关照，力帆荣耀；力帆妖娆，老尹逍遥。”2017年3月28日，力帆轩朗和力帆X80上市发布会上，79岁的尹明善赋诗一首表达了隐退的愿望。

▲从左至右为：马可、牟刚、尹明善、陈卫。

60岁的陈卫、46岁的牟刚、32岁的马可站在尹明善身旁，组成了力帆集团未来的核心领导团队，最年轻的马可是汽车板块的负责人。

外界猜测，尹明善将在7月28日第三届董事会任期届满时退休,不再担任董事长一职。如果实现，将是力帆25年历史上最大变化，也将在中国民营车企中率先完成创始人交接班命题。

为什么这个接班人不是尹明善的儿子尹喜地？尹喜地曾经负责力帆汽车板块以及足球产业，但后来被外界描绘为只喜欢豪车的公子哥。《汽车商业评论》了解到，他并非是纨绔之徒，做事能力也不差，但自己选择不做接班人。

为什么不是尹明善的女儿尹索微？这位尹明善与第二任妻子陈巧凤的女儿，出生于1987年。尹明善曾对外公开表示，儿子“今天看来还可以，只是他对经营企业的兴趣并不那么浓厚，不像我是个工作狂”，认为女儿“什么事情都可以指望。”但最终，也没有让女儿接班。

这是一个令人难以捉摸的迷。

作为力帆汽车板块负责人的马可认为虽然尹明善可能卸任董事长，但“作为实际控股人，企业拥有者，一个老板是永远没办法退休的。但是呢，他肯定希望我们新一代的管理层能更多地站到前台，多承担一些。他想通过这种方式弱化自己的烙印，让企业文化、体制制度成为烙印，而不是一个人变成烙印，这就是第一代民营企业家一直在追求的。”

未来管理团队的分工，接替尹明善董事长位置的陈卫和总裁牟刚将负责整个集团的战略方向和业务板块间的协调，汽车、摩托车、金融几大板块各有一位集团副总裁负责，例如马可负责汽车。

生于1984年的马可到7月才满33岁，2007年大学毕业即进入力帆，10年时间历经销售、采购、研发、质量、生产五大系统，做过所有关键岗位。他自评对任何事情都能比较快得搞透彻，不是学汽车专业出身，但能找到帮助他的专业人士。

马可说：“我属于一个协调者，有一定判断力，对市场比较有感觉。”

更多内容请参阅2017年7月15日出版的《汽车商业评论》杂志。