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这可能是公开文章中，对于绩效考核最全的解析了！

环球人力资源智库 · 公众号 · · 2024-03-14 07:15

正文

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来源｜周泰戎聊商业（ID： papertg6688 ）

作者｜周泰戎

德鲁克说， 评价一个组织，主要是看这个组织最终的绩效表现。人是组织的根本，组织成事一切靠人。

但是如何才能让组织成员保持持续的动力，如何才能让组织成员更好的协同作业，绩效设计非常关键。

曾经在前几个月，我有一次去了一个已经成立超过20年的企业，老板跟我诉苦说，以前这帮老员工都很积极上进，现在有空就是躲在角落里打游戏，从来不主动做事，稍微没有做过的事情总是叫苦连天，各种理由。

而且还排挤新人，新人老到公司，没人带，又收到排挤，业绩结果又不好，导致流动性很大。新鲜血液进不来，公司一潭死水，老板感觉到越来越力不从心。

细问才发现，原来公司采取的绩效设计，都是底薪+提成，一只没有改变过，每个人的底薪也是老板个性化的给，提成统一。

听到这个后，我就发现这样的设计是有巨大问题的。

在公司创业前10年，行业一直处于大发展中，市场红利让公司每年都能至少40%以上的增长，所以大家业绩好，收入自然高，自然也很少关注自己的底薪多少、提成多少。

但是随着行业竞争越来越激烈，行业从一个增量市场转为存量市场，新客户开发越来越难，老员工靠因为多年累积，靠老客户就能拿到不错的收入，靠吃老本，基本是没有动力开发新客户。

当僧多粥少，老员工感到新员工是一种威胁，而老员工和新员工拿的底薪和提成又一样，自然心里就会有各种各样的想法。

我想这样的问题在不少企业过去、现在、未来都可能会发生，考核的目的不是为了赏罚员工，而是为了公司目标的达成；最核心的是通过组织绩效的考核，对公司经营状况进行监控和诊断。

但是如何才能够设计一个更科学的绩效设计，持续有效的激发人、调动人呢？我们先从绩效考核的定义入手。

什么是绩效考核？

关于这个问题，我们要回到最原始的状态，任何组织的绩效都是人创造的，所以绩效考核的根本目的的，更加科学公正的量化组织中各细分组织和个体的价值，根据创造价值多少给予对等价值分配，并且通过营造公平公正的环境，让组织成员保持持续稳定的协作。

所以， 制定目标和绩效，目的不是用来考核人的，而用来改善提高组织和人员效率，提升组织和个人的绩效，最终实现长期共赢。

同时， 人是复杂的，人是有状态波动的，任何时候都不应该轻易否定人，绩效考核应该考核的是事情，而不是人。

企业过去绩效考核常犯的错误是什么？

在实际的操作中，企业往往因为以下的错误让绩效考核起不到实际的作用。

1、认为绩效考核就是考核业绩

绩效考评的目的是提高工作绩效，但不少企业把绩效考评完全等同于业绩，把考核绩效简化为对业绩指标的考核。

这个一个明显的误区。对于员工的绩效考评，不能仅仅关注个别业绩指标，至少还要包括客户指标、管理指标和学习发展指标等三类指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织创造的价值。

2、认为绩效考核就是考核评定人

作为企业，考核员工绩效表现只需考核员工与企业战略目标相关的部分。现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟企业整体的发展目标有关系。

千万别信“没有功劳也有苦劳”的鬼话，企业是社会的器官，社会根据企业的价值淘汰企业，企业内部也要遵循这个规律，不能创造价值的员工，其它方面再好也没有意义。

3、绩效评估总是居高临下

绩效评估应该是对话，不是对立，更不是居高临下那样让员工感到恐惧，但只有管理层头痛如何解决问题无助于下属员工的成长，当然也无助于优秀员工的流失。

很多企业担心绩效考核不利于内部团结，让员工感觉我工作很累了领导还要给我增加指标，但是更多的企业在想办法缓解这种矛盾，更好地沟通不失为一种首选的方案。

绩效评估，更多是一种帮助发现问题，帮助下属寻找到突破方案，从而在下一个周期能有更好的绩效表现。

4、认为只要有权威就不需要绩效

有的企业负责人认为，只要我在企业中树立威信，赏罚分明，就不再需要去搞绩效考核那一套东西。

企业管理绩效考核有两个目的：

一是绩效考核要帮助员工在绩效方面的不断提升和改变。

二是绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、人员的培训以及晋升等人事决策挂钩的。

因为它是一套更加精细化的管理工具，帮助我们营造更加公平公正对待组织成员的环境，从而让真正的人才能留下来并持续奋斗。

5、个人付出与绩效无关

如果一个员工很努力，付出很多，业绩很好，而他的绩效成绩很差，那么这个考核就是无效考核。绩效考核就是测试仪，能够准确地将你的努力程度及业绩记下来并反馈出来。当员工认为自己的努力没有回报或者没人看见的时候，自然就不会继续努力了。

定性的指标太多，很少有员工相信主管是公平公正的，就比如主管拿品德来说事，那员工一定不相信主管是公平公正的。如果我们给主管的印象不好，那么工作在努力也会在定性指标中给予扣除，这时候员工就一定不会去努力工作。

6、绩效与收益不挂钩或者延迟

绩效考核分数很高，员工却没有得到较高的报酬，那他为什么要努力去争取高绩效高分数呢？

很多公司绩效考核一直在做，却没有给相应的奖金，甚至还将工资拿出来做考核，这样怎么可能提高员工的绩效呢？

也有一些企业承诺给相应的激励，真正要发放的时候却各种理由，要么临时增加兑现条件，要么推迟发放激励，这些都很难真正做到激励人。

7、绩效与战略目标的关联度弱

我们在绩效考核的时候一定要注意，如果员工得到了高绩效，却无助于公司目标的实现，那么绩效考核的指标一定有问题。

我们做绩效的时候一定要奖励公司期望的员工去做的行为，我不是公司不希望看到的行为。有些公司将品质放在第一位，却对未完成生产任务的员工不分青红皂白的给予处分。

还有些公司对销售人员的考核指标中，销售额占了75%以上，销售们拼命的卖东西，当年公司的销售额达到了一个历史新高，但是回款率却异常的低，结果出现了一大批坏账。

对这些上述的问题，我们如何解决？从十大板块入手。

十大板块，系统解决绩效考核问题

一、岗位、职级的评定

一般企业的公种大致可以分为：管理类、技能类、行政类三大类。

管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位，如各部门经理；

技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位，如技术员；

行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位，比如行政文员。

每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多，但要体现出各个岗位之间的差别，体现出岗位性质、职位高低的区别。这里建议大家根据各岗位流程作业的要求，制定相应的胜任力模型，只有完整的胜任力模型才能更好的进行岗位职级的设定。

二、薪酬标准设定与评级

划分出岗位职级以后，企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于，很多企业并不是新办企业，如果是新办企业，就可以提前设计好薪酬标准。

而在老企业里面，每个在职员工都有着原有的工资待遇，这时就需要做好每个人现有薪酬的评级，公开考评，使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服，并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。

每一岗位职级中分别划分出A、B、C、D四个薪级，A级为试用期，B~D级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。

当薪酬标准确定以后，评级对于员工来说就意味着实际待遇，为了避免员工相互扯皮和抱怨，企业一般可以采取薪级评分的办法，从工龄、技能、岗位系数，目标完成等方面构成的胜任力模型对员工进行综合评价，并规定相应的权重和评级方式。

三、薪资结构的设计

常见的工资结构：当月工资 = 基本工资+岗位工资+工龄工资+加班工资+提成工资+绩效奖金+补助+其它。

每个企业根据自身情况不同，可不必包含全部或不局限于上述内容。当工资结构调整完毕后，企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理，并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书

四、绩效工资的设定

很多企业在推行绩效考核时，仅仅拿个人现有工资进行考核，从而变成变相降工资，极容易造成员工的不满。

正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资，之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式，员工才更容易接受，这是让员工接受绩效考核的基础条件。

例如销售员的月薪4500元，根据正确的绩效设定做法，他的应得固定工资为4000元，该销售员原来的4500元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资，则他的绩效工资共为1000元。当他达到绩效考核标准的时候，便可以拿到5000元的月薪；未达标的话，月薪就只有4500元了。

各企业根据实际情况，绩效工资所占的比例也许不一样，但一定要采取此种方式，当然也可以设置永不封顶的奖励方式。

五、绩效考核指标项的确定

很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中，以为放入所有的指标，员工就能够做好工作，结果，因为员工关注的点不够集中，到最后所有的数据项目都没有达标。其实，每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多，可以量化的数据并不多。

究竟设置多少个考核指标比较合适呢？

可以根据前期管理变革及攻关数据，每个部门每个人可以确定3-5到四个关键数据指标，最多不超过5个，并且所有的绩效考核指标都要可量化。

企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美，而应当注重绩效管理的前端，设定绩效考核的指标项、确定关键指标。例如，销售部门管理人员考核的关键指标就是销售额、客户开发数量、客户满意度、客户活跃度这些方面。如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标，一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。

六、绩效考核指标值的确定

考核指标确定以后，考核值的设定就显得尤为重要，亦是整体绩效考核的核心部分。

数据指标定高了，被考核人会认为目标不切实际，完全够不着，不但调动不了积极性，反而会起反作用；

数据指标定低了，等于间接加工资，没有压力，就没有动力提升业绩，绩效考核的目标就无法实现。

可以按照如下步骤确定绩效考核指标值：

首先，确定能够拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时，至少要求同岗位40%~60%的以上的人能够拿到绩效奖金，具体比例依据各企业实际情况确定。

随后，要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算，相当于正式推行绩效考核前的模拟。

根据历史数据，计算出员工能够得到多少绩效工资，并根据计算情况来调整目标值，保证被考核人通过努力能够拿到奖金。提前演算的过程非常关键，可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果，亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。

如果是新项目新建团队，企业处于快速抢占业绩阶段，且团队成员能力未被验证，建议大家同一起跑线，设置一样的目标，然后用2-3年构建成熟团队，再采取差异化的绩效考核值。

七、制定绩效考核制度

将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。每个企业要根据自己的实际情况来制定，在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通，以保证制度正式推行后能够落地。

制度和方案制定出来以后，应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签字确认后生效。原则上，如果没有重大意外事件发生，绩效考核指标及细则不能做更改。

另外，如果企业所处行业是稳步发展的行业，企业也处于成长或成熟期，那么建议绩效设置后，不做大的变动。反之，则要因环境而升级。

八、针对问题，制定绩效改进计划

根据目标，制定具体的改进计划。这包括确定改进的领域、方法、时间表等。

制定改进计划是绩效改进方案的核心部分，它为实施改进措施提供了详细的指导。以下是一些制定改进计划的建议：

（1）确定改进领域：根据识别的问题和设定的目标，确定需要改进的领域。这可以包括流程优化、技能提升、团队协作等方面。

（2）制定改进措施：针对每个改进领域，制定具体的改进措施。这些措施应该具有可操作性，并能够直接解决存在的问题。例如，针对流程优化，可以制定流程改进方案，并明确责任人和完成时间。

（3）设定时间表：为每个改进措施设定明确的时间表。这有助于确保改进计划按时完成，并跟踪进度。

（4）分配资源：根据改进措施的需要，合理分配资源，包括人力、物力、财力等。确保资源能够满足改进计划的实施需求。

（5）建立责任制：为每个改进措施指定负责人，并明确其职责和任务。这有助于确保改进计划的顺利实施，并及时解决问题。

（6）制定评估标准：为每个改进措施制定明确的评估标准，以便在实施过程中进行跟踪和评估。这有助于及时发现问题并进行调整。

（7）考虑风险和挑战：在制定改进计划时，要充分考虑可能的风险和挑战。制定应对策略，并预留一定的灵活性以应对不可预见的问题。

九、实施绩效改进措施

按照改进计划，采取具体的改进措施。这可以包括培训、提供资源、调整工作流程等。

实施改进措施是绩效改进方案的关键步骤之一。以下是一些实施改进措施的建议：

（1）明确责任人：为每个改进措施指定明确的责任人，确保改进措施得到有效执行。

（2）制定详细的实施计划：为每个改进措施制定详细的实施计划，包括具体的步骤、时间表和资源需求。

（3）提供必要的资源：确保为改进措施提供必要的资源，包括人力、物力和财力等。

（4）建立沟通机制：建立有效的沟通机制，确保改进措施的执行过程中信息的及时传递和共享。

（5）跟踪和评估进度：定期跟踪和评估改进措施的进度，及时发现问题并进行调整。

（6）激励和奖励：为改进措施的执行人员提供适当的激励和奖励，以提高其积极性和动力。

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