本文
转载自PingWest品玩（ID：wepingwest）
导读：
本文是阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）近期在盒马鲜生的管理会上发表的内部讲话，阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考，可视为是在阿里巴巴成立20周年之际对阿里巴巴文化的一次新的梳理和定义。品玩有机会获得了这份演讲内容。以下是讲话实录。
大家可能会好奇：为什么逍遥子会来参加盒马鲜生的月度经营管理会？实际上今天我来的主要目的不是谈业务，是希望借此机会和大家有一个交流，主题是关于盒马的组织建设、文化建设。
盒马从诞生至今，经历过梦幻般的一个阶段，经历了从模式顶层设计、到开始尝试求证、过程中不断迭代、最后初步验证盒马模式在中心城市的有效性、然后迅速拓展到19个城市的过程。短短四年间，盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。我们看到盒马对于核心城市、核心用户群的影响力已经非常大，我们现在全国已有130多家店。
组织能力建设和文化建设是盒马的重心
大家加入盒马之前，都有各自的人生轨迹，突然跳上盒马这架战车，人生轨迹在盒马这个载体上交汇。在阿里、在盒马我们做业务，一方面考虑如何创造新的商业模式，定义用户价值，创造用户价值，满足用户期望；另一方面，我们不仅只着眼于现在，还要考虑企业壮大后，怎么走得更好，走得更远，走得更稳。从这个维度上，组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。
商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是催化剂、溶解剂，能把所有东西融在一起。这个是今天盒马在4岁的时候，需要谈文化、组织建设的一个出发点。
业务上我们蓝图很清楚；抓手也很清楚：问商品要流量，问供应链要效率；目标也很清楚；业务设计、用户价值以及如何实现用户价值上都很清楚。无论是生鲜还是标品、供应链等，都是我们硬实力的建设。但是除了硬实力，也要谈一谈软实力的建设。无论是我、蒋芳来到现场，还是Judy（童文红——编者注）在线上，我们几个一起出现，大家可能觉得不寻常。其实都是源于我们关心盒马硬实力建设的同时，软实力建设的规划是什么？举措是什么？思想是什么？步骤是什么？
在坐的都是带兵打仗的人。盒马从去年开始推出总部、分公司、门店的三层管理结构，之后的管理结构可能更加复杂。这样的情况下，如何建设软实力？如何把来自五湖四海，不同思想见识、不一样的人融汇在一起？在盒马这个平台上，如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。这必须是一号位工程，无论是总部职能线，还是分公司，如果大家不重视，这个事情根本搞不起来。
如何理解阿里文化？
“此时此刻非我莫属”；
“客户第一，员工第二，股东第三”；
“因为信任，所以简单”；
“今天的最好表现是明天的最低要求”；
“永远不变的是变化”；
“快乐工作，认真生活”。
这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好地反映了阿里的价值观。随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。
作为阿里经济体的一员，盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土话去看，无论模式怎样，无论轻运营重运营，本质是一样的。
要做好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”，这是所有问题的原点，这个原点可以跨越国界，跨越模式。蒋芳、逍遥子、Judy，我们三种性格，外在三种表现，三种特长，但是我相信没有人能够否认我们都是阿里人，都是阿里人的代表。
那阿里人是什么？以前我们讲打鸡血、破冰、说黄段子，这些都是错误解读了阿里的文化、阿里人。不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事，我们追求的是内核的一致性，内心的一致性，其实这个内核、内心就是“人性”的一致性，那就是：我们都希望做个好人，我们都相信性本善，相信这个世界是美好的，我们相信我们做的事情能给社会带来价值，让世界更美好。这个是我们聚在一起“做文化”最重要的出发点，也是阿里价值观的原点。
03
“客户第一”必须进入潜意识
老菜（盒马鲜生CEO侯毅）今年在组织部大会上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。我相信这个烂草莓奖不仅仅是集团要给盒马的一个态度，而且是盒马要给全公司、全体在盒马工作的同事的一个态度。
大家可以找到很多理由，我也非常理解，业务到了线下，牛鬼蛇神都有。请大家也相信，世界都是通的，同样的牛鬼蛇神线上也多的是，我们客服来电话投诉最多的都是职业打假、职业投诉的。但是今天我们不能因为有这些丑恶的东西就不去弘扬美好的东西，如何让我们员工聚焦在美好的东西上，把它上升成文化？因为我们相信
文化的内核原浆就是相信人和社会的美好，
我们不能把丑恶的事情放大，今天如果正常的客户需求被忽略了，那影响会有多大？我们会付出多少代价？如果我们能够做到非常完美，没有瑕疵，是不是会减少被挑刺的概率，我们要从积极的一面思考问题。
盒马成长中，从1到2到3的过程是非常不容易的，在过程当中，我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。我认为对客户的态度，必须是潜意识里的第一反应。盒马的管理层必须有正确的态度，门店一线最基层的员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。希望以此为契机，能够使
“客户第一”作为文化的出发点。
阿里土话说，“实的事情虚着做，虚的事情实着做”。文化听上去很虚，但必须要通过实际的手段来做。大家加入盒马应该都有这个认知，要努力保证日常工作的行为跟得上思想精神的认知。
04
简单、开放、透明
盒马的整个文化建设，核心要看在座的各位。我们把管理团队的一言一行落在实处，才能真正影响我们的团队。我提个要求：以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。如何形成一种氛围，影响基层的同学们？我们说要简单、透明、开放，不要搞特殊。我们都是普通人出身，今天只是岗位职务不一样，回到人的最本源，从我们这个团队开始做起。只有这样，才能一层一层影响、感染下去。
在座很多大区区总，来总部开会有点“进京”的感觉，但是回到区域都是一方诸侯，厉害得很。请大家给自己照镜子，提醒自己。相信大家都是希望这个社会是简单的，美好的。那大家从自己做起，我们自己做简单了，周围才能简单，下面才能简单。都要从具象的事物来看一个组织，一个企业。
05
视人为人
今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马，变成我们的核心竞争力。它是个立体的东西，融在一起的东西，因为融汇在一起，我们才做得跟其他人不一样。因为融汇在一起，我们才形成了盒马的核心竞争力。
从管理层开始，首先加强自身的学习。
不学习不可能触类旁通，不可能从原来的零售世界走进新零售的世界，不可能从一半看到全身，
盒马如何建立大家的培训体系和轮岗机制？我有个观点，颠覆性创新都来自行业外的人，这个是值得思考的，如何跨界？尽管我们岗位有分工，但不同岗位却相互连接影响，因此，我希望我们能学习全视角思考问题。盒马是怎么起来的？盒马的创新想法和阿里的产品技术结合起来，并且吸纳了多方面的资源，才形成了现在的盒马。没有一个人是全才，我们至少可以一专多能。
在对人的能力挑战巨大的情况下，个体自身如何学习？从组织上来看，如何做到视人为人？人就是人，而不是工具。我们发展非常快，我们的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。
我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是要靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。
也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习、提升，这样我们才是一个有温度的组织。在顺境的时候，大家都是感受不到温度的，只有逆境的时候，在遇到各种各样困难的时候，组织的温度才体现出来，组织对人的关爱才体现出来。不然我们火车一直往前开，不断有新人加入，但稍有不慎，原来的人可能会从火车中飞出去，这样是没有办法沉淀核心能力的。
