正文
穿过政策的藩篱，历经百余轮的谈判，扛过资本市场的，李书福最终赢得了沃尔沃（详见上篇《首次揭秘！吉利收购沃尔沃全过程，“汽车疯子”李书福哭了》）。但汽车业的海外并购中，收购只是第一步，之后的运营管理才是真正的历练。国内企业管理那一套在国外是行不通的，李书福不得不经历断裂式的阵痛。
当2010年8月2日下午1点，也是交割仪式完成的当天下午，李书福即对外公布沃尔沃全球13名董事会成员的名单，其中包括新任CEO——原来李书福早有准备。
他打出的这第一张牌实在是漂亮。事后证明，股东-董事会-管理层，这个既适应西方商业文化，又符合西方国际商业实践的治理架构，带给沃尔沃翻天覆地的变化，使沃尔沃逐步赢得市场。
而李书福，在再造沃尔沃上的大胆、干练、放权，不仅俘获了沃尔沃的员工，也赢得了国际的尊重，可能最重要的是，他自己也完成了商业气质和全球化思维的蜕变。
几乎可以肯定，从收购沃尔沃，到再造沃尔沃，已成经典。它为中国企业的海外并购及运营管理树立了标杆。
作 者 | 梁冬梅
编 辑 | 亦萱
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
2016年，吉利建立30周年，收购沃尔沃已过6年，有人问李书福：沃尔沃目前的发展是否超出了你的预期？他的回答令人意外：没有，在我的预期之内。
应该说，在李书福眼里，沃尔沃的发展速度甚至低于预期。
深深的遗憾：
痛失拓展中国市场的最佳时机
最让李书福痛心疾首的，莫过于沃尔沃在开拓中国市场道路上的举步维艰，眼睁睁看着属于自己的最佳时机流逝。
2011年2月25日，沃尔沃宣布正式启动公司未来5年在中国的发展战略。其实，沃尔沃在中国建厂的计划自收购完成之前便开始。根据李书福和项目组成员最初的设想，吉利全资收购沃尔沃，沃尔沃自然是中国企业，项目落地非常简单。
他怎么也没预料到，这条路，比他想象的要艰难得多。
一方面，鉴于前中国汽车企业的海外收购失败经历，发改委官员对沃尔沃项目是否成功运行存在疑虑，在审批沃尔沃收购项目时一再犹豫。另一方面，根据中国外资企业的相关法律，全部或者部分资本来自外国投资者的企业就是外资企业。但在中国法律实践中，外资的认定主要根据公司注册地，注册地在境外（包括港澳台）的公司即是外资公司。沃尔沃注册地在瑞典，应该是外资身份，但同时“沃尔沃汽车是中国公司拥有的外资品牌”，在官方看来，沃尔沃这样的身份没有先例，不好界定。
更大的问题来自国家汽车产业的调整。根据2004年发改委颁布的《汽车产业发展政策》，整车投资方面实行核准制度，汽车整车中外合资生产企业的中方股份比例不得低于50%。也就是说，如果沃尔沃想在中国生产，需要找到一家中方合作伙伴，成立合资公司，且中方持股比例不低于50%。而就在2011年，国家发改委、商务部对外发布新修订的《外商投资产业指导目录（2011年修订）》，收紧外商在中国整车领域投资的政策。
这些李书福未曾预料到的政策变化，使得他的沃尔沃中国战略在实施中显得尤为复杂。
此前，奥迪、奔驰、宝马均通过与中国合作伙伴建立合资公司而取得市场先机，在豪华车市场，已经形成鼎足之势，占有整个市场超过80%的份额。
眼看着争夺中国市场的最佳时机慢慢走远，李书福内心无比委屈，却又无可奈何。如果沃尔沃继续在“身份”上纠结，只会进一步延缓其在中国市场上的发展。不得已，到2012年3月，李书福忍住内心的委屈，妥协了，决定让沃尔沃与吉利成立合资公司。
事情还没有这么简单。作为外资身份的沃尔沃要国产化，除了必须选择一个中方合作伙伴外，还需要推出一个“合资品牌”和新能源汽车。这花费的不仅是额外资金，还意味着更复杂的审批。
2013年8月，沃尔沃才公开承认，国产项目已经通过了各级政府的审批。此时，距离吉利收购沃尔沃已经整整三年。沃尔沃2011—2015年中期计划时间过半。
这三年，ABB在中国全面快速增长。沃尔沃中国销量远远落后于ABB。李书福明白，接下来的两年，无论他自己和沃尔沃管理团队如何努力，中国区实现20万辆销量、市场份额20%的目标，已经不可能实现了。
吉利收购沃尔沃，却痛失扩展中国市场的最佳时机，李书福倍感失意。
辉煌的成就：再造沃尔沃
尽管在中国市场上的发展不尽人意，但李书福在再造沃尔沃上的非凡举措和战略成就，将成为中国企业并购史上的经典，他自己也完成了现代商业气质和全球化思维的蜕变。
吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃
并购沃尔沃后的前两年，在沃尔沃高管和工会代表的记忆中，印象最深的是李书福反复强调的“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的战略，他有个更激烈的说法“放虎归山”。
自2010年3月完成签约，李书福和汉斯–奥洛夫·奥尔森（沃尔沃并购项目组核心人员，沃尔沃前CEO）提起将如何运营沃尔沃时，汉斯反问了一个问题：你希望沃尔沃是中国老板的公司，还是中国公司？
李书福几乎没有一秒钟犹豫就做了回答，他想让沃尔沃成为国际化公司，他本人作为股东只通过董事会发挥作用。
这涉及深层次的公司治理问题，李书福曾经对此问题做过深入思考。他在对比了沃尔沃和宝马、奔驰、奥迪过去几十年的发展后得出结论：沃尔沃自20世纪90年代起落后于ABB（宝马、奔驰、奥迪）的根本原因，就出在公司治理结构上。简单讲，董事会没有真正发挥作用，管理层授权和激励也不够。
李书福开出的“药方”就是重新建构沃尔沃董事会：“我们把三层治理结构很严格地建立起来——股东会、董事会、管理层。”
作为沃尔沃的大股东，李书福有权挑选沃尔沃董事会成员，董事会成员组成的董事会负责制订公司重大战略，董事会任命的管理层则负责具体执行，即公司的日常经营管理。
李书福这种想法甚合汉斯的意，他在沃尔沃深耕多年，深知沃尔沃的弊病。他比谁都明白，对沃尔沃来说，独立运营是最好的选择。
8月2日，交割仪式举办的当天下午1点，李书福主持召开了沃尔沃临时董事会，对外公布了沃尔沃全球13名董事会成员的名单，包括新CEO斯蒂芬·雅克布（斯蒂芬·雅克布加入沃尔沃之前，长期在大众集团任职，有“金色少年”和大众北美“门面”之称，曾将大众北美从拥有2%市场份额的品牌发展成为主流品牌）。
这是一个全球化董事会，代表股东吉利控股集团的董事有三人：董事长李书福、副董事长汉斯–奥洛夫·奥尔森、董事沈晖（当年11月，第二次正式董事会上，沈晖退出，由张芃出任董事）。
其余股东中，除5名工会代表，包括：有“成本杀手”之称的德国曼恩集团前CEO汉肯·塞缪尔森，后来接替斯蒂芬·雅克布成为沃尔沃CEO；大众集团巴西公司前CEO赫伯特·德梅尔；在汽车物流行业有丰富经验的约恩·方斯·施罗德；资本运营和财务管理领域的专家霍建华。
汉斯–奥洛夫·奥尔森代表李书福主持董事会的日常工作。沃尔沃董事会受股东委托，可根据公司发展需要决定投资额。
在董事会的指导下，沃尔沃管理层也获得了相当的授权。根据授权权限表，管理层得到相应的授权金额，包括财务授权和非财务授权，授权金额可根据经营业绩每年进行调整。管理层还拥有执行商务计划的自主权。
除确定董事会成员名单和新CEO之外，李书福还宣布了另一个管理层成员的变动，即沃尔沃原财务副总裁汉斯·奥斯卡森将担任沃尔沃汽车代理CFO。其他管理层成员职位保持不变。
此后几年，董事会成员每年的变动不大。比较大的一个董事会成员变动，是2013年年底沃尔沃副董事长汉斯–奥洛夫·奥尔森退休，宜家集团前CEO迈克尔·奥尔森接任。
建立董事会、稳定管理层，是李书福并购沃尔沃后首先做的两件大事，精准，利落，漂亮，为沃尔沃接下来半年里的稳定运作提供了很好的条件，尤其是董事会的建立，为沃尔沃的变革打下了基础。
三层治理结构建立后，李书福真正做到了充分放权，退居幕后。正如他自己所说的“建立一个真正的董事会，不是董事长说了算的董事会。”李书福不经常参加董事会，因为语言障碍，他需要翻译，这无疑会延长会议的时间，拉低了效率，更大的原因在于，李书福担心，自己出席，董事会成员可能缺乏自由讨论的氛围。
当然，李书福也不是甩手掌柜。虽然他很少参加董事会，但他的私人代表、常驻瑞典、时任董事长办公室主任的袁小林从未缺席董事会。袁小林在瑞典担任董事长办公室主任的几年，随时都会与李书福电话沟通，“没有时差概念”。事实上，在董事会之前和之后，他都会研究相关内容，掌握会议信息，除了每周一次与汉斯–奥洛夫·奥尔森的电话会议外，还有每月一次与袁小林、汉斯–奥洛夫·奥尔森、CEO的四人电话会议。
▲ 沃尔沃大厅 董事会开会的地方
似乎老天有意要回报李书福，收购沃尔沃的半年，一切都变得好起来。2010年第三季度，沃尔沃便开始盈利，第四季度销量回暖。2010年全年，沃尔沃汽车销量比2009年增长了11.6%。这样的数据超出很多人的预期，这也让李书福对沃尔沃汽车的未来更加有信心。
沃尔沃开始“真正进入全球化阶段了”。
沃尔沃迎来第一次大变革
2010年年底，沃尔沃内部成立“全球转型项目”小组，多位管理层参与其中。这是沃尔沃在历史上第一次以独立汽车商的身份为自己的未来绘制蓝图。
2011年，沃尔沃开始进入转型之年。同年3月28日，新的战略出台了：成为全球最具人文精神和进取精神的豪华汽车品牌，以人为尊，在安全、品质、环保的基础上，简化你的生活。
新战略愿景目标之下，是一个分两阶段、长达10年（2010—2020）的全球性战略，包括产品战略、工厂布局战略、品牌战略和人力资源战略。整个战略被称为“伞战略”，领导者是CEO斯蒂芬·雅克布。
“一场革命”在沃尔沃内部开始了。首先是管理层的大震荡。
为适应沃尔沃的新变化，顺利实施“伞战略”，斯蒂芬·雅克布在全球战略确定之后的半年内，将除他和负责人力资源的副总裁之外的沃尔沃管理层成员全部换掉了，其中CFO更换了三个。沃尔沃全球研发的副总裁也在一年内换了三个，最后一个是现任沃尔沃研发副总裁彼得·默腾斯。
斯蒂芬还取消了公司以前的首席运营官管理架构。这次组织结构变革，加强了CEO的权利，沃尔沃全球负责产品开发、制造、采购和质量的几位高级副总裁以及特殊车辆部门的主管将直接向CEO斯蒂芬·雅克布汇报。
这样的大刀阔斧改革是不是过于激进？
对此，李书福说：“也许，但是沃尔沃需要。”
“当时选择雅克布是对的，他推行的大刀阔斧的改革对保守的沃尔沃汽车很重要。”
事实确实如此。斯蒂芬·雅克布时期所做的投资大型车平台SPA（Scalable Product Architecture，可扩展产品架构）和小型车架构CMA的决定，以及随之而来的投资计划，让沃尔沃受益至今。沃尔沃如今的产品布局，即基于SPA基础上的产品布局，始自斯蒂芬·雅克布时期。
关于SPA平台的讨论开始于2011年3月的董事会。这次会议奠定了未来5年沃尔沃的发展方向。最重要的就是确定了110亿美元的投资计划，主要用于两个方向。
SPA是110亿美元投资的重要方向之一。
SPA平台是一个模块化平台，共享基本相同的底盘结构、悬架、电气系统和传动系统。建立SPA平台，意在提高沃尔沃的长期竞争力。此前，沃尔沃3个技术平台，都依赖福特汽车，最近3年基本没有投入，导致产品更新换代停滞，竞争力下降。
新的SPA平台投资，着眼于收购之后推出的产品。沃尔沃绝大部分产品都基于这个生产线，大型产品，如XC90、S90、V90，就建立在这个平台之上。
这个平台的另一个好处就是满足轻量化、电气化、动力十足和设计比例。
SPA平台对于沃尔沃的意义，不仅在于降低成本、提高研发速度和灵活性，更重要的是，这是沃尔沃独立之后的第一个独立平台。
另一个投资方向，则是在中国建立工厂。沃尔沃中国团队向政府申请成立两个整车工厂和一个发动机工厂，以及上海研发中心。工厂选在并购期间给吉利控股集团提供金融支持的四川省成都市和黑龙江省大庆市。按照当时的计划，沃尔沃希望两年后产品可以在中国下线，5年之后的2015年，中国区销量可以达到20万辆，在中国豪华车市场的份额从2010年的2%提高到20%。现实总有不遂人意的时候，李书福也没料到，在中国建厂反倒比改造沃尔沃更艰难。
重新建设沃尔沃中国区，是斯蒂芬·雅各布在任期间做的第二件事，而这件事的不顺，后来成为董事会解雇斯蒂芬·雅各布的原因之一。
斯蒂芬·雅各布是做产品出身，对于研发领域非常重视，他甚至在董事会提出，为了公司的长远发展，能否集中精力放在研发投入上，暂时忽略生产的进度和销售增长率。
自2011年下半年开始，沃尔沃开始显示出利润下滑的迹象。2012年上半年，中国市场销量增速放缓，欧洲市场销量下降导致沃尔沃全球销售量下降了5.2%，沃尔沃亏损了3800万美元。
由于沃尔沃财务状况低迷，董事会终于做出决定，解雇斯蒂芬。2012年10月底，原董事会成员汉肯·萨缪尔森替代斯蒂芬·雅克布，担任新的CEO。这时候，沃尔沃确实需要一个新的CEO带领沃尔沃进入一个新时代。
▲ 本文摘自《新制造时代》，中信出版社出版
沃尔沃进入一个新时代
汉肯·萨缪尔森素有“成本杀手”之称，他善于对公司进行大规模的重组改革，以提高公司利润率。他的首要任务，是降低成本恢复公司的盈利能力，加快中国市场的增长。
而他做的首要的事情，是将吉利汽车与沃尔沃汽车的合作计划开展起来。2013年2月，吉利控股集团欧洲研发中心（CEVT）正式成立，同时，基于成本控制，2013年裁掉了1 000名咨询岗位，其中包括部分自愿离职员工。同一年，沃尔沃中国投产S60L，产品直接出口到美国。
2014年，沃尔沃瑞典工厂成立50周年，基于SPA平台的第一款新车XC90于8月26日发布。
作为并购之后独立研发的第一款战略车型，新款XC90对于李书福的意义自然不在话下。事实上，李书福直接或者间接参与了XC90的开发。
受李书福影响最大的一点，是对后排座位的重视。根据李书福判断，在中国买豪华轿车的人不是司机，而是坐在后座右侧的人。起初，沃尔沃表明“绝不会改变后座”，但李书福也坚持，“你们必须改善后座的外观”。结果是，XC90后排空间变大了。
其次是，对车内空气质量的关注。身处瑞典这个森林覆盖率高达70%的国家，没有人认为空气质量跟车有多大关系。但是李书福明白，在中国，这不仅是一个卖点，也是沃尔沃的一个竞争力所在。后来，新XC90在空气质量控制方面，达到了“儿童级别”。
除了设计，新XC90在技术上也尝试达到几个新的标准。用研发副总裁的话来说，新XC90“一切都发生了变化”。这种变化，从某种角度反映了吉利收购之后的沃尔沃战略方向和目标。
新XC90在2014年8月宣布上市，1927辆限量版在29个国家和地区进行网上预售，短短47小时即告售罄。这一年，沃尔沃销量达46.6万辆，销量超过2007年，达到历史最高水平。
2014年的圣诞节前后，李书福请沃尔沃全球管理层共14人进行了一次晚餐会。长达两小时的时间内，李书福清楚地阐释了两件事。第一，他将对沃尔沃的投资看作一项战略长线投资，并非常有信心。第二，他批评了欧洲人对于未来的担忧。他对在座的高管团队成员说：“你要将这些问题看作机遇而不是问题，来解决一切。”
这个讲话显然对沃尔沃未来的发展产生了影响。沃尔沃全球分为亚太、欧洲和美洲三个大区进行管理，各个大区单独核算，单独决策。以麦肯锡合伙人身份与沃尔沃合作长达5年的约克·安沃于2015年10月被任命为负责全球市场销售的副总裁。
这意味着沃尔沃的全球产业布局基本确定，沃尔沃进入以消费者为导向的新时代。从权力分配角度看，是从中央集权向地区分权转化。总部负责战略方向制定，真正赋予各地区CEO权力，以提高执行能力和执行速度。
沃尔沃过去5年以新产品和工厂投资为主的阶段过去了，进入了新的以消费者为导向的阶段。
2015年，受全新XC90上市影响，沃尔沃全年销量突破50万辆，再创历史纪录。
2016年5月底和10月初，沃尔沃重新任命了新的中国区销售高管：沃尔沃台湾市场总经理陈立哲担任沃尔沃中国销售公司总经理，吉利汽车销售公司副总经理易寒担任沃尔沃主管市场的副总经理，上海大众品牌营销事业部原执行总监兼销售总监向东平担任沃尔沃中国销售公司执行副总经理，主管销售与网络建设工作。
2017年1月，沃尔沃再次进行管理层调整，袁小林担任全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO，接替已届退休年龄的拉尔斯·邓。（三年前，袁小林就已经从哥德堡回到中国担任中国区CEO，接替他的是原“V项目”团队核心人员张芃。）
在李书福看来，沃尔沃会是传统汽车公司转向高科技、高技术的智能化汽车的先驱。这一看法与汉肯·萨缪尔森不谋而合。在汉肯·萨缪尔森眼里，未来的沃尔沃，将会是一家强大的全球优质制造企业，提供强大的产品，到时会拥有一个完全不同的品牌定位。“更为重要的是我们要制造出吸引客户眼球的优质产品，提供特殊的品牌体验，并且成为自动驾驶和电气化领域的佼佼者，只比ABB规模上小一点。”
意外收获：新品牌LYNK&CO的诞生
新品牌LYNK&CO的诞生算是意外之喜，它诞生于沃尔沃另一个影响深远的平台——CMA平台。CMA平台是可拓展平台，类似于大众集团的MQB。
▲ CMA架构，中级车基础模块架构，是一个可拓展的模块化架构，能够兼容多样化动力系统
关于投资CMA平台的讨论，始于2012年下半年。
当时的CEO斯蒂芬·雅各布和研发副总裁彼得·默腾斯都觉得，沃尔沃太小了，唯一的可能，就是和业内已成熟的车体架构公司合作。
斯蒂芬·雅各布和彼得·默腾斯也与一些设备制造商进行了会谈，得到的回复都一样：想要拿到我们的技术就得拿钱来买。
一段时间的寻觅之后，结果令人失望。李书福提议：我们自己研发车体架构，使其满足我们的需求并且提高产品的竞争力。起点就是吉利和沃尔沃共同研发自主技术，未来以低成本生产中型轿车。
针对这一问题，沃尔沃管理团队内部进行过一次讨论。但最终，董事会还是通过了这个决定。
有关投资CMA的董事会上，讨论集中在两点：
第一，研发人员是否来自哥德堡，能否百分百投入，如果不是的话会让沃尔沃研发平台的效率大打折扣；
第二，沃尔沃公司是否要参股，这涉及沃尔沃研发人员能否全心投入。
最后彼得·默腾斯坚持，沃尔沃要在新公司中占有一半股份。
2012年12月22日，李书福来到哥德堡，见到了后来担任吉利欧洲研发中心（CEVT）主任的方浩瀚。他告诉方浩瀚，他想做的，就是沃尔沃的高质量加吉利的低成本，希望三年时间能够见到成果。
2014年2月，第一个CMA基础架构上的车完成。2016年10月19日新品牌LYNK&CO（领克）和产品“01”走进公众的视野。新品牌的定位介于吉利品牌和沃尔沃品牌之间，欧洲设计研发，全球制造和销售，先期在中国制造和销售。可以说，LYNK&CO新品牌是吉利收购沃尔沃之后实现协同效应的成果。
回忆起当时计划CMA架构的情形，李书福坦承自己并没有想到有一天在此基础上会诞生出一个新品牌。但是他也坦言，吉利和沃尔沃有各自的技术，而基于吉利和沃尔沃共同的可扩展平台（CMA）架构，也有自己的技术，“吉利和沃尔沃协同的技术”。在此基础上成立新品牌，是很自然的。
他既不讳言新品牌和沃尔沃的关联，也明确表示两者的区别：产品定位不一样，技术标准也不一样。
在李书福看来，新品牌旗下的这款名为“01”的产品，不是简单的传统汽车概念，也不是互联网公司理想状态的新型汽车产业，而是双方的结合。“这个产品是个历史性的产物，既传承了传统汽车公司安全的优点，又实现了互联网公司互联互通的优点。”
吉利汽车集团CEO安聪慧希望，到2020年，LYNK&CO新品牌占到吉利汽车集团销量的30%~40%，即60万~80万辆。目标能否实现，只有市场知道。
从李书福的层面来说，新品牌的成立是他对长期思考的两个问题所做出的解答：第一，中国汽车工业如何融入全球汽车工业？第二，全球汽车工业如何面对互联网及IT公司带来的挑战？
李书福给的答案好不好？依然是只有市场知道。但无论如何，建立在沃尔沃技术基础上的新品牌LYNK&CO，是李书福收购沃尔沃6年的结晶，对李书福来说，新品牌发布，某种程度上已意味着成功。
