再举个例子。有一次，我与一个公司的片区总经理一起到基层去做市场调研。

到了当地做完调研之后，分公司经理和业务员希望这位总经理能抽出时间与当地的一个大客户见面。

因为他们一直力图与这个大客户合作，但进行了几个多月的谈判还没有打动对方，所以分公司希望片区总经理能够亲自出面帮忙。

于是我和这位总经理一起去见了这位大客户。

极富戏剧性的是，当片区总经理了解了这个大客户的需求后，当场就答应了对方的要求，并在20分钟内就达成了合作。

大家一片欢呼，称赞总经理能力过人，而我却非常难过。

如果这个片区总经理能及早地贴近客户，或者放权给下属，就不会白白浪费大家几个月的宝贵时间了。

很多企业的经理人员常常停留在数字层面，总是在不断地分析经营数字，对于市场却没有实质性的感觉。

而销售人员又只是停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只关心提成管理而不关心顾客需求。

这对企业长期生存与发展是非常危险的。

所以组织管理的关键就在于，把权力和责任对等，把员工和资源做组合。如果仅仅给了员工责任，却没有授予他对应的权力，极有可能会造成员工执行力差的表象局面。

山姆·沃尔顿曾经说过：

“与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”

让组织的专业运作优势成为员工的竞争力，这是一个企业非常关键的能力。

很多企业非常在意能人，非常在意超级营销员——这在早期营销中是一种好方法。

在如今特别卷的竞争中，也许存在特定的超级营销员，但是却不能把压力压在业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。

一个好的组织，应该是其所拥有的组织成员，召之即来、来之能战、战之能胜。组织能够做到这一点，其原因就在于，组织的优势已经成功转化每个组织成员的竞争力，这也是管理的意义所在。