本文是对西贝集团创始人贾国龙的访谈摘要，主要围绕其企业战略、执行能力、战略选择、组织管理能力、个人能力提升等方面展开。贾国龙分享了其对于餐饮行业的独特看法、西贝集团的发展理念、以及个人对于企业和管理的理解和实践。
贾国龙认为战略是一种选择，西贝集团从内蒙古临河走出来的餐饮企业，在战略选择上注重愿景和用户需求。他强调执行力是受文化和战略影响的，战略能力是强于执行能力的。同时他也承认，在不断调整战略和试错过程中，组织的灵活性非常高。
贾国龙认为一切结果的源头都是管理能力，个人的能力最终要转化为组织能力。他强调组织能力和个人能力是直接相关的，个人能控制住多大的组织取决于能否通过不断的学习提升自己的管理能力。他提出培养组织能力的方法有两个：一是学习，二是引进人才。
贾国龙表示疫情之后对企业的管理方式有了新的认知和调整，如费用利润化、重视数字化管理等。他也承认企业的发展需要适应市场变化和调整规则，同时他相信通过持续的聚焦和努力可以实现企业的伟大目标。
贾国龙描述了自己的决策过程，包括通过与团队的良性互动来听取各种声音的反馈，并基于大量信息和实际情况进行综合判断。他强调集体决策是个伪命题，决策需要有人拍板，但最终还是需要达成共识。
“好多决策，就是一念之间的决定。你觉得我这么做轻率吗？我觉得我一点儿都不轻率，因为每天都在深思熟虑，每天都在想。”接受资深媒体人李翔采访的时候，西贝集团创始人贾国龙谈到。
贾国龙是一位餐饮企业家，他创办了中国最知名的餐饮品牌之一西贝餐饮集团（简称“西贝”）。到目前为止，西贝旗下的正餐品牌西贝莜面村，在全国有近400家门店，每年的营业收入在60亿元左右。
近40年扎根一线的贾国龙，带领西贝在质疑中折腾，在折腾中质疑。在“详谈·商业现场”系列作品之一《折腾不止》中，李翔对贾国龙进行了深度访谈，完整还原西贝探索第二曲线的过程、贾国龙对西贝的经营理念与思考，以及他对中国餐饮行业的独特看法与坚持行动。
以下为《折腾不止》的精选摘编。
作 者：李翔
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
本文摘编自《折腾不止》，李翔著，中信出版集团2024年8月出版，正和岛经授权发布。
李翔：
你们找第二曲线，它的起点是愿景，还是用户需求？
贾国
龙：
我觉得是愿景。
在用户需求方面，我们是算大账，餐饮业4万亿元的规模，10 年翻一番。人们现在有对各种美食的需求，吃饭喜新不厌旧，甚至一天多顿饭，包括早、中、晚，还有下午茶和夜宵，随时随地饿了就想吃。
现在中国居民人均收入还是有点儿低，人均收入增加的这个趋势是肯定的，我觉得10年以后至少在现有的基础上翻一番。收入增加，消费能力就会增加。
市场就是人口、购买力，再加上购买意愿。消费人群足够，购买力在增长，购买意愿没问题，未来“吃喝玩乐”一定是主流消费项目。
现在最大的消费是房子，往后房子的消费占比会变小，之后就是吃喝玩乐，再接下来是教育、医疗、旅游。吃在消费支出中占很大的一块。
李翔：
我看贾林男（西贝高级副总裁）之前写的东西，包括看你们的报道，你说自己越想越通，已经好多次了。
贾国龙：
对，每次都是越想越通。
（笑）
我自己能想通，我进的时候是想通的，退的时候也是想通的，这是真的。
我一点儿都不会说我也不知道行不行，试试看。
我觉得行，就肯定行，只有全力以赴进去了，我才有真实的体验。
我不做不知道哪儿有问题，开店以后才有新的矛盾出来。到底消费者真实的反应是什么、需求是什么，不做就猜不到，我也不想通过分析去预测。分析，每个人的分析不一样；预测，各自的预测也不一样；洞察，你看到的和我看到的不一样。所以就是要先试。
贾国龙：
对，先试。现在倒回去看，我们最初的那些品牌没做成、没做大的原因，还是那时候不具备现在的能力。
现在的能力和几年前不一样了，
能力会限制你的想象—当然想象也会限制你的能力，但主要还是能力限制想象。
由于你没有那个能力，所以你想都不敢那么想。
贾国龙：
做企业永远是高效率打败低效率。
所有的东西都需要提高效率，效率不高就有浪费，连新荣记也需要效率。只不过当赚钱能力强的时候，就无所谓了，效率低点儿就低点儿吧。
贾国龙：
我说的是一个大效率的概念，不只是快。为了快，投入太大的话，还是效率不高。火箭上天速度是快，但是燃料成本太高。埃隆·马斯克为什么厉害？就是他发射一颗卫星只要50万美元就可以，其他人得100万美元，那他就比别人效率高。
李翔：
所以为了快牺牲体验，可能也不是高效的表现。
贾国龙：
对，为了快，最后牺牲体验，要不上价，也不是效率。
李翔：
我听说有人吐槽你们的战略能力，认为你们执行力非常强，但是战略可能弱一些。你听过这种说法吗？
贾国龙：
有这种说法。但是按我的理解，我们是战略能力大过执行能力，战略能力更强一些，执行力反而相比海底捞弱一些。为什么这么说？我们是从内蒙古临河走出来的餐饮企业，临河虽然不能说是美食荒漠，但肯定不属于美食高地，川菜、粤菜、淮扬菜等八大菜系才是美食高地。
人说西贝的执行力强，我们的执行力确实不差，但执行力是受文化和战略影响的。
战略是一种选择，比如在哪儿开店、要做什么菜等。战略其实就是选择做什么、不做什么。
我们选择来北京开店，选择在边缘开大店。来北京做着做着就开始做家乡菜，做牛羊肉莜面、做西北菜，这些都是战略选择。
贾国龙：
对。因为30多年就是这样过来的，不是现在才形成的，这种工作方式不断地给我正反馈，很多事情就是这样成功的。但问题是有时候会让下面的人无所适从，觉得老板又要变，要不要等一等？我说：“你能不能跟着我变，不就是玩吗？你站着，身体就冷了，你得动起来。”
做企业和在球场上打球没有什么区别，状态必须保持火热。
李翔：
所以如果变来变去，就需要组织的灵活性非常高。
贾国龙：
对。
贾国龙：
改了之后就不是我了。不是不打算改，而是要评估改了之后的副作用，改了之后还是不是我。
贾国龙：
我觉得不在于有没有不同的声音，而是在于自己的觉察力。比如贾林男有时候想表达一些不同意见，他有情绪，话里有话，这其实跟他说得直接不直接关系不大，而在于我自己有没有这种觉察力。
这些东西要能看见，而不是说大家都提反对意见，都说不同的话，然后吵架。
重点不在于会议上干部是否提出反对意见，而在于老板能不能听懂。
老板自己的觉察力、判断力和辨别力决定了这个组织的天花板，这就是“老板封顶”，任何组织都是这样。
这个组织的老板就是最高的，就是天花板，这是客观事实，别希望通过一种机制能替老板承担责任。
李翔：
既然你已经很明确地意识到老板会给这个公司封顶，我相信你一定会用很多方法不断去抬高那个顶。
贾国龙：
对，就是自我学习、自我提高，这是唯一的办法。等将来上市后建立了健全的董事会和治理结构，也会有一些用。外部投资人在提供真金白银的投资并期望回报的同时，也应该有话语权。但现在就是自我学习、修炼，天天都在反思自己是不是卡在哪儿了。
李翔：
你们过去7年不断折腾，不断找新模式，这个过程里面你们会有一些始终要遵循的原则吗？
贾国龙：
我们的底线原则一直坚持得非常好。首先要往好里做，西贝核心价值观的第二条就是实心诚意的待客之道。用好的原料做出好东西，这是原则。对员工也是实心诚意，这些人是跟着我一起干的。
总之还是为人最基础的东西—良知良能。
李翔：
做大型的快餐连锁，最后是组织能力更重要，还是供应链能力更重要，或者是产品能力更重要？
贾国龙：
产品能力来自组织的研发能力，供应链能力来自组织对供应链管理的能力。
当年有一次在大会上碰到苏敬轼，我还请教过他。
贾国龙：
应该有10年了，在厦门。前一天晚上我说：“苏总，我想请教你一点儿问题。”他说：“好啊，明天咱们一块儿吃早餐。”
第二天早上吃早餐，8点在餐厅坐下，我本来想请教他，但是他压着不让我说话，不停地问我问题。
我是中午的飞机，最后我说：“我一会儿就要赶飞机去了，能不能请教你一个问题。”他说：“好啊，问吧。”
我说：“我们现在有80家店，接下来要建总部，管理有点儿吃力，但我还是想发展，想请教苏总在这个过程中怎么能把店管得更多？”
他说：“挑战你的当然是管理能力。”
我当时觉得他好像在应付我，这不是等于没说吗？
苏敬轼说了几句，车到了，我就该走了。好长时间我都觉得这个人不跟我说实话。到后来店多了，想到他说管80家店和管800家店不是一个管法，挑战就是管理能力，我才慢慢理解了。
到他那个位置只能这么回答我，他不会具体支招，只能说挑战的是组织的管理能力。
我现在认为老苏跟我说的是肺腑之言。如果现在一个开小店的餐饮人，可能有10家店、8家店，他问我：“贾总，将来我想做到100家店、1000家店，应该从哪方面学习？”
我的回答也是管理能力的持续精进。
一切结果的源头都是管理能力，个人的能力最终也都要转化为组织能力。
作为首席执行官，组织的能力和个人的能力是直接相关的，个人能控制住多大的组织，取决于能否通过不断的学习提升自己的管理能力。
不管是研发能力、供应链能力，还是品牌能力，最终都是组织能力的变现，有了这个意识之后创始人就会去培养组织能力。
培养组织能力的方法有两个：第一靠学习，第二靠人才。
西贝刚来北京的时候以自己培养人为主，后来我们从外部大量地引进人才。培养和引进一定是结合的，只靠自己培养不够，只靠引进也不行，内部人还得往上成长。
要想有未来，一定是组织里面有源源不断的优秀年轻人补充进来，而且得让年轻人成长、干事，锻炼他的能力。
这是我们的文化自信。西贝一直推崇包容，外部来的人能待得住，还能发挥自己的价值，同时内部的人还能成长。
李翔：
新冠疫情这3年里有没有一些规则或者管理方法上的调整，而你认为它是可以延续的？
贾国龙：
有。对我非常大的改变是：我越来越觉得自己是个生意人了。之前我是不纯粹的生意人，生意之外的事想得太多。
贾国龙：
我们之前说不上市的时候叫利润费用化，利润别体现在报表上，要当费用花掉。后来准备上市了，又说不行，要费用利润化。
话是这么说，但是还没有全面转过来。疫情之后，尤其开完年会之后，
现在方方面面想的都是要把费用利润化，不该花的钱坚决不花，一定要产生效益，一定要算账。
李翔：
你说之前没有那么像生意人，会考虑很多生意之外的事情，原因是什么？
贾国龙：
价值观。过去追求的就是自己舒适，我吃好喝好，跟我的人吃好喝好就行了。我们现在是要做一家伟大的公司。
中国式现代化，中美各行各业竞争，高科技芯片、大飞机跟我关系不大，但是餐饮跟我有关。
中国难道就出不来一个和麦当劳平起平坐，甚至将来超过麦当劳的公司吗？有出来的可能性，我们就努力一把。
麦当劳和可口可乐是美国文化的输出，中国文化的输出也许就是从美食破局的。这是我的一个理想，想到这些之后，我对个人生活就没那么多追求了。
李翔：
或者这么说，你感觉现在西贝，包括你自己可能会有的瓶颈是什么？有解决办法吗？
贾国龙：
我的能力就是我的瓶颈，包括认知能力、行为能力和领导能力。也许练着练着慢慢又能往大撑一点儿。有的东西是天分，我也够努力，但是我的能力局限把我锁住了，我认就行了。
我仰慕任正非，但是我不会羡慕任正非，因为我成不了任正非。我的基因、生活背景局限了我，我认就行了，为什么要羡慕呢？羡慕有时候会导致焦虑和不平衡。
所以我永远平衡，我说我就是游戏心态，我已经尽力了，挺好。
李翔：
但是你要做伟大的公司，不得拼命去获取这些能力吗？
贾国龙：
不影响。我有做成伟大公司的可能性，我会追求伟大公司，而且不是我一个人，是这一群人追求。
只要我们持续地聚焦，做着做着就真的做成了。
你看麦当劳的创始人也是个普通人，没觉得他的能力比别人厉害多少。那是历史任务，他做出了麦当劳。
任正非的能量这么大，我不可能有他这么大的能量。但是他比我大差不多20岁，等我到他那个年纪的时候，当我的事业更大、资源调动更多的时候，也许我的能量也会变大。
但那是顺其自然的，现在想它没用。
回到20年前我刚来北京的时候，也不会想到我能跟那么多名人一起吃饭、学习、开会。坚持做一件事，慢慢就上来了，反之，可能当时你很仰慕的人，慢慢就下去了。
它是一个很自然的过程，我尽力了，全力以赴，这个游戏一直在我自己手上玩，我就享受这个过程。
贾国龙
：顶层规划就是大致方向和节奏，我不太认同严格的计划、预算和节奏，要把什么东西都算好、计划好，我就不认这个理。规划应该有，但最终是做出来的，不是算出来的。
贾国龙：
对，我是不爱当经理，但不影响我在一线。我不是永远钉在店里边，因为老出差，老在外边学习，这是到现在一直没断的习惯。一个事钉一段时间，就跑出去充电，然后回来再放电。
李翔：
我还以为就是个甩手掌柜，定下战略，然后交给其他人。
贾国龙：
不是，我对一线的事儿超有兴趣。后来我在杰克·韦尔奇的书里看到一个理论叫“深潜”。所有的部门，首席执行官一定要去深潜一段时间，搞明白再出来。
通用电气的所有部门，韦尔奇都深潜过三五天，而且非常具体。比如去研发部门，他要看研发部门在干什么，如果正在研发这把壶，他就跟研发壶的小组深度泡几天，搞明白他再出来。
我也喜欢这样，一定要把一件事搞明白。
