“欧洲企业往往会参考硅谷的创新模式，但我觉得硅谷虽然是科技创新，但他们应该看看海尔的模式，这是西方人现在没有勇气做的尝试。”7月10日，《网络思维》的作者、德国波茨坦HPI设计思维学院院长乌尔里希·温伯格与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏交流时如是说。
作为一个较早了解中国、和中国传媒大学等院校机构有过接触的知名人物，温伯格经常告诫他的学生：“不要总向西方看，要向东方看。”
温伯格亦是德国许多知名企业的顾问。他说：“在德国的著名公司中，尚未有海尔这样深彻的改革，有的公司想要进行网络化改变，却迟迟未有任何动静。目之所及，海尔在改革方面最勇敢、最激进、走得最远。”
那么，这位来自德国的学者与张瑞敏进行了一场怎样的对话？
张瑞敏：网络思维是前沿的题目，就是“以终为始”。像德国哲学家海德格尔，存在主义主要代表人物，他在《存在与时间》当中有一句话，就是向终结而存在。我终结什么？终结是用户需求，要完全为了用户需求改变我自己。传统企业是串联式，我们现在做并联式，所有的部门都围着用户转。
温伯格：的确是这样一种思维方式引导我来写这一本《网络思维》。我觉得西方更难转变为网络思维，西方是割裂的现象模式，比中国东方系统化思维转变的难度更大。
温伯格：网络思维模式下，怎么看待质量问题？
张瑞敏：如果质量是由用户定义的，那么质量就永远不过时。互联网时代质量很重要，但和过去观念不一样了。互联网时代，质量是用户定义的。要满足用户个性化需求，要满足用户的体验，他的体验不断变你要不断跟上，这就是互联网时代的质量。
张瑞敏：现在大家都说大数据，我们始终聚焦到用户个性化的小数据。所有数据并不在于多么大，关键在于多么有价值，是否知道用户需求在什么地方。
张瑞敏与温伯格交流时赠送了海尔人单合一模式辞典。（摄影国祥）
温伯格：通过和德国许多著名公司总监交流，他们还是基于传统模式，虽然可能技术很先进，但却拘泥于传统的组织架构。
张瑞敏：首先，观念很难改变。第二个，观念指导下形成原有框架结构很难改变。这个组织结构已经形成，而且非常复杂。一幢大楼已经盖好，这里面改变装修可以，但把大楼拆掉这很难。
温伯格：对。我觉得在互联网兴起之前，传统的布鲁克豪斯模式其实很有效的。因为人们要分工，每个学科研究很深，互相割裂。但是在互联网时代兴起之后这一种模式显得过时了。我觉得中国的文化、思维方式似乎比西方更容易或更方便地进入网络时代。
张瑞敏：这个面对主要两个挑战。第一个企业必须无边界，组织必须是网络化。这个对于传统企业都是非常复杂的。
温伯格：海尔目前所做尝试，是我见到走的最远、最创新、最激进的一种创新尝试。我在整个行业内没有看到这样一种非常激进勇敢的新尝试，来进入一个新型连接性的企业甚至连接性社会。
张瑞敏：形式上的改变非常重要，最关键的是思维改变。第一个是会不会把员工价值放在第一位，这样员工就会创造用户价值。西方往往股东价值第一。第二个是能不能把薪酬改变成用户付薪，员工创造多少用户价值可以得到多少。这是互联网时代最需要的。
温伯格：我们需要有实际执行力的人，而且真正敢于打破现有结构人。德国大公司高管，虽然很同意我的观点，但缺乏动力，可能还会担心自己的管理层职位，还是要向股东报告，每个季度要汇报，有时候无法有长远视野。
张瑞敏：我们三十多年以前引进德国利勃海尔公司技术时非常羡慕他们，他们的工人或者人员完全按照规则去干。当时要求我们的工人完全按照工艺非常困难，他总想把自己的想法加进去，但不一定会把它变好。现在这个坏习惯成为优势了，愿意自己干，那就给他空间充分发挥。
温伯格：现在德国的企业更多参考硅谷创业公司的管理或创新模式，看谷歌、Facebook这样一些公司。硅谷公司做了很多科技创新，他们的管理模式其实还是布魯克豪斯模式。我觉得德国企业应该更多看看海尔模式，你们有勇气进行尝试西方人没有做过的新东西。所以我跟我的学生们讲不要总向西看，应该向东方看一看。
不光西方学者这么想，中国学者也这么看。
就在温伯格与张瑞敏畅谈之际，东北财经大学副教授胡国栋的《管理范式的后现代审视与本土化研究》一书在学术圈受到赞誉。胡国栋在书中，把海尔作为中国本土企业，在互联网时代管理创新的杰出典范进行剖析。
胡国栋认为，西方的经典管理学在经过百年发展后，理论上难以突破人性与价值的矛盾，进而导致实践上不能适应企业在新时代发展的需求。
他认为，海尔模式的构成中，有互联网时代的技术、有中国传统文化中的“和合”与“无为”，有西方现代管理学的精华——目标管理，也有后现代管理思潮中的自由、自治。
他在书中写到：海尔模式是在汲取西方现代管理精华的基础上，融合互联网思维、中国传统文化与后现代主义的一种后现代组织变革，是中国本土企业在互联网时代管理创新的杰出典范。
编辑：张伊 于跃 @季FF
