“所谓改革，就是利益的重新调整和分配，肯定会牵扯到一部分人的利益，但是你不能因为牵扯了一部分人的利益，就不改。”
作者 | 丹萌
来源 | "医学界"微信号
“医院原来都有编制员工，现在大部分都是合同管理，原先你不放他他也没办法，现在他想走，都不需要和你打什么招呼。”济南市第三人民医院（下称济南三院）院长刘士懂，每每谈起自家医院在“强院如林”的省会城市中生存发展，就有些愁眉不展。
济南三院是一所地处济南城郊的二级甲等医院，刘士懂说，济南有众多大学附属医院、省级医院、部队医院，济南三院过往的发展，始终像“在夹缝中求生存”。
他们决心“转型”。
战略性绩效不只是发奖金
其实在刘士懂还是医院分管绩效的副院长的时候，就开始琢磨让医院“转型”了，那还是2015年的事。
但是因为医院缺乏相关专业人员，济南三院改革了很久，依然没有脱离“根据业务收入和工作量”进行绩效考核的“老套路”。
2016年，山东省逐步取消了省内医院的药品加成，这一年，济南三院药占比超过36%，“在政府补贴不到位的情况下，医院要想办法改善收入结构，提高收入结构的含金量。”绩效改革显得愈发迫切。
他们找到了一家从事医疗管理咨询的专业公司，从基础的岗位职责说明书的编写入手，重新制定了绩效方案，“战略性绩效绝对不是单纯发奖金。”刘士懂说，“我们是通过发奖金——这个最敏感的杠杆手段和指挥棒作用，撬动医院整体思路转变和专业发展。”
思路转变，指的是鼓励一线医务人员向高风险、高难度的技术倾斜，譬如内科医生，过往对患者的治疗常以开药为主，现在的绩效方案鼓励他们开展一些有创和介入治疗，提高绩点，药物用多了，反而会对医生进行扣罚，即迫使这些医务人员开展新业务、新技术，加强自身学习，提高团队整体的积极性；同时降低药占比，优化医院收入结构。
专业发展，是医院及科室的发展规划，“我们不能因为是二级医院就做社区、做康复或者做医养结合，我们要考虑医院的文化、历史，根据医院地理位置和老百姓的期待，做一些战略性思考，包括品牌专业的打造和传承，一些新兴优势学科的培育和扶持，都是我们的考虑范围。”刘士懂说。
他们明确了4个专业的发展方向，包括加强发展优势学科骨科微创治疗中心；医院于2016年挂牌成为济南市肿瘤医院，医院肿瘤相关治疗科室重新获得发展机遇；应对二胎潮，大力发展妇产科；辐射周边地区急重症患者，建立心脑血管急危重症一体化治疗模式。
“我不期望我这个医院规模多大，也不期望我医院整体技术水平多高，但是我有3到4个有影响的专科，我想医院就会有比较大的发展。”
3个月，就出现了效果
不长的时间里，济南三院完成了第三方公司入驻，制定医院及科室战略性规划，医护技绩效方案、职能科室人员定岗定责和绩效考核方法。
2016年12月底，新方案开始实施，起效速度几乎可以用一个成语来形容——立竿见影。
“最大的效果是观念上的转变，让医院工作人员转变到医院绩效管理的理念上来，他们现在的奖金不与科室收入挂钩，大家就不会靠开药，甚至一些没必要的药物治疗来收治病人。”
对医院工作人员来说，他们如今能够清晰地知道自己的奖金构成，收了多少病人，做了哪些治疗，提了哪些绩点，一个绩点多少钱，都能一一查询对应；
而对医院来说，仅2017年的前3个月，济南三院的手术台次和全院总收入就在逐步攀升，药占比则已经从2016年的超过36%下降至3月的32.51%。
但改革的成效也伴随着压力，绩效考核方法换了的同时，激励导向亦有所改变，过往过度依赖开药、开检查的科室医护，一时间，收入可能不升反降。
“院长这里会有很大压力吧？”
“那肯定的。”刘士懂回答得很干脆，“有人有意见的话，提意见没问题的，提完我们补全书面资料，然后开绩效领导小组的会，绩效办主任一条一条地跟我们反馈，大家充分发表一下，认为他提的这个东西有没有道理，有道理的话我们就进行一些调整，没有道理仍然维持原来的方案设计，稍微做一些心理建设。”
他提起很多年前，自己当科主任的时候，医护还没有分开管理，由科主任统一分配医护奖金，“那时候一个科室10个医疗人员20个护理人员，分奖金，就是平均分，你现在觉得还可能吗？”
“我们都是一步一步走过来的。”刘士懂说，“所谓改革，就是利益的重新调整和分配，肯定会牵扯到一部分人的利益，但是你不能因为牵扯了一部分人的利益，就不改，应该为了医院的发展，给他们慢慢做工作，职工会有一个思想逐步接受的过程，慢慢地就会转变过来。”
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