过去一年有几个比较火的赛道，比如生鲜延伸出去的各种公司，类似谊品生鲜、叮咚买菜，共享厨房公司熊猫星厨，也有半成品或类似的供应链企业，其中食亨从外卖代运营切入，从公司发展到融资进度都是一个很大的亮点。
另外的一个热点就是 OYO 这家公司，当然，其实我个人认为我们应该把 OYO 分成两家公司来看才比较合理，也就是 OYO 印度 和 OYO 中国。
在印度，OYO 做的很成功，简单来说他们就是做这么几件事：
1）给酒店贴牌
2）确保贴牌加盟的酒店有热水、电视、空调、网络（印度的酒店业落后到有了这几样东西就已经算足够的标准化，并且有足够吸引力）
3）做自己的酒店管理和会员预订系统
用一句话简单来说，OYO 在印度是用贴牌的方式做了美团酒店+携程+华住集团做的事，所以其发展速度和融资规模也都可以类比这几家公司。
而在中国，OYO 做的最成功的一件事是：
“老板，来加盟吧，我们给钱，帮你换个新门头，你自己酒店名字也还在，就是前面加了三个字母 OYO。”
用这种方式，OYO 的 BD 非常顺利，速度非常之快。
只是，国内已经存在美团、携程、华住等公司，这里是否还有 OYO 生存的空间？
所以，当研究完 OYO 中国的模式后，我经历了几个心理状态周期的转变。
一开始，我觉得非常兴奋，因为竟然有一家公司能够用很互联网的方式和速度在传统市场里去跟现有巨头进行对抗。
然后，我觉得有点失望，似乎这个模式在国内并没有很好的土壤能够生存？
最后，我觉得又有点希望，因为我突然就想通了一件事，当我们把食亨、OYO 这样的公司放在一起的时候，看似毫不相关的两家公司，其实都指向了一个赛道，而这个赛道我们觉得其中蕴含着大的机遇，甚至可能是下一个风口。
这个赛道我们管它叫——代运营赛道。
食亨所做的事情是帮助现有的餐饮品牌去做线上的代运营，去拓展已有产品的边界，来提升餐饮企业销售额。
OYO 所做的事情是帮助现有的长尾低端酒店做线上+线下的一体式代运营，去提升这些酒店的品牌价值与变现能力。
基于这些线索，我们找到了一条线，能够总结出这类代运营公司背后的本质，并且能够解释为什么这条赛道是有机会的：
一）目前的一大类代运营公司，本质是利用互联网的方式去盘活现有的存量资产，给这些存量资产更多的新的价值。
这些价值要么就是本来没有被实现的，比如很多餐饮企业本来是没有外卖服务场景的供给能力的，要么就是有些存量资产的价值作为单体是被浪费的，比如很多单体酒店因为管理能力和经验、或因为没有品牌等，入住率是远低于其实际的资产质量的。
这种种的条件，都给了整合者更多的机会。
二）我们认为过去几年的供给的形态大多是两种类型，第一种是纯平台形式，为用户提供线索，比如美团酒店，第二种是纯自营模式，为用户提供优质供给，比如华住集团，那在当下这个特定的时间点，产生了第三种模式，代运营模式。
第一种模式是平台的战场，已经基本落定，很难有更多新玩家进场，第二种模式是重资产的战场，需要很多资金、管理者的积累，而且最大的问题是需要长时间的缓慢发展，这很难让大量的创业者和早期基金进场。
第三种模式就一定程度上解决了前两者的问题，利用代运营的方式、利用分散的存量供给的资源，达到用互联网的速度实现重资产的加速运营和成长。
所以，这个代运营赛道中，我们认为是有早期创业者和投资人的机会的，而且是能对现有玩家进行冲击和挑战的。
这个机会也来自于大的时代背景，即当存量供给达到一定满负荷程度的时候，就需要被整合和更好的运营。
甚至，沿着这条线我们可以知道，尾货电商是不是也是一种存量供给的代运营？各种长租公寓是不是也是一种存量供给的代运营？
单一的房源是分散的，价值被低估的，但整合后的、统一标准装修的房源，不只是有品牌溢价、设计溢价等，最重要的是，还有了互联网企业最喜欢的网络效应。
基于同等数量的销售，上游的房源和供给越多越分散，就越加大了成功匹配需求的可能，所以房源越多，公司购买流量所带来的潜在回报就越高。
所以，但凡是有溢出的被低估的存量供给的地方，我们认为就有代运营整合的机会。
而好就好在，目前国内市场溢出的被低估的存量供给太多了。我们可以用一个指标来最简单的衡量这里的机会，这个指标就是行业集中度。
这个数字和趋势很多人都说过，我就不赘述了，简单来讲就是未来很多年，各个传统行业都会被不断地进行品牌连锁整合。
比如朴新教育这家公司，就可以说是用这种方式快速做到了美股上市。他们不断地购买运营能力差的现存的培训公司，然后输出自己的运营管理系统能力，快速塑造出一个大型连锁的培训集团。
当然说到这里，其实延伸出一个我们也还在思考的问题，那就是这个机会是明确的，但什么样的人或者团队最能抓住这种机会呢？
是互联网能力强的团队？还是有丰富的传统行业运营经验的团队？
说回到 OYO 的市场，美团分裂出一个叫做轻住的团队，可以说是互联网团队的代表，而华住也分裂出一个叫做慧住的团队，可以说是传统行业团队的代表。
如果你是投资人，如果要求你必须从这两家中选择一家投资，你会压住到哪家公司呢？
我们还是拿酒店行业举例，我觉得最理想的商业模式是：
1）有最好的地推团队，能快速整合存量市场的供给
2）有最好的酒店管理团队，能快速输出一整套管理规范
3）有最好的技术团队，能够搭建一整套中台系统，优化管理规范并使其系统化，最终应用到被整合的供给之中
在这几个步骤中，地推是 0 到 1 阶段的基础，管理能力是 1 到 10，而中台能力是 10 到 100。
如果只有地推，就是空中楼阁，如果只有管理能力，那最多就是再造一个实体品牌，只有再加上中台，才是真正能提效的有壁垒的互联网巨头企业。
而中台能力来自于什么呢？我认为来自于最好的传统行业从业者与最好的互联网人才的结合，尤其是成功的传统行业从业者的经验，因为我不认为一个自己没有成功的运营经验证明的团队，能够输出自己的管理能力给其他人。
所以，这里最终的答案可能就是这么俗气，最终这类市场我们要找的一定是传统行业和互联网行业从业者的最好的结合。
再延伸一下，我们发现其实很多行业中已有的 SAAS 公司是最有机会做这件事的，因为行业 SAAS 是一个特别好的快速占领存量市场供给、并且对他们产生话语权的切入点。
在这个基础上，如果这些 SAAS 公司能够从上游供应链、中台管理和下游获客上为客户解决更多问题，那实质上来说，离所谓的代运营也就只差翻牌这一步了。
而最终，这些 SAAS 公司也很可能会在一些城市做自己的标杆，所以也会是自营与加盟/代运营并存的道路。
这就是我们对未来这个市场的一些不成熟的预判，也是我们认为的很多存量市场会发展的方向。
虽然已经分析了很多，预言了很多，但最终的最终，还是要再送给大家一个 insight。
上面这张图是前 AA Room 的 CEO Ocean Huang 在一次分享中所讲的，我其实很赞同他的观点。
他所说的是，所有的这类存量资产运营方，会先通过资产代运营形成规模及品牌，然后会做自己的会员体系，再然后会不断地基于已有会员拓展供给的品类和维度，最终会形成一个自循环的系统。
这个所谓的系统，其实就是一个个的小的美团、携程、链家……
所以这就是为什么我们题目中写的是，当食亨遇到 OYO 成为了 Luckin，很多人把 Luckin 对标星巴克，但我们能不能再向上看一步呢？
我相信去哪儿、携程等机票业务最大的竞品不是彼此，而是各个航空公司的自有渠道，因为当品牌连锁化加剧，每个独立的供给方之于平台来说，都会有更强的话语权，所以 Luckin 作为独立的平台，如果真的成功，谁说不会是下一个小美团呢？
这就好像几天前上市的云集所讲的故事一样，云集说自己是
宽少精的策略，加上推荐爆款的逻辑。
品类宽——满足用户更多的 sku 需求
品牌少——提供头部品牌的选择，而不是全部
