作者：Carolyn Dewar、Kurt Strovink、Scott Keller、Vikram Malhotra
是否 “极度透明”的文化和重视董事意见，从而建立起信任关系？
卓越CEO会与董事会建立信任关系。但首先要营造透明文化。楷登电子（Cadence Design Systems）前CEO陈立武解释了其中的益处：“构建透明文化能让我的工作更容易。当管理层想要推进一项决策时，不会令董事会措手不及。他们已经知道我们想干什么。董事会与我并肩作战。” TIAA的罗杰·弗格森称之为“极度透明”。
马克·卡斯珀（Marc Casper）掌舵赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）后不久，就要求每次董事会议都以执行环节作为开场。“我会重点介绍我所担心的事情以及我们面临的挑战。”他说，“这么做的唯一目的就是营造一种透明文化。当你赢得了人们的信任，他们会帮助你严于律己。这会提升对话的质量和影响力。”
你也可以在董事会议室外与董事会成员一对一建立信任关系。卓越CEO以了解各位董事的世界观、优先事项、沟通偏好和个人才能为己任。为此，他们通常每年至少与所有董事交流一次（刚上任时会更频繁）。然而，与董事会主席（即首席董事）的互动则更加频繁和非正式，通常每周一次。
公司董事会成员配置是否合适？是否充分发挥每位董事特长，为公司效力？
卓越CEO会与董事会主席或首席董事一道，确保董事会的构成顺应组织发展方向。财捷集团的布拉德·史密斯解释说：“我们采取了一些系统性方法来影响董事会构成，但并未越俎代庖。其中一个工具是能力矩阵。矩阵上方列出董事会推进公司战略所需的技能和领域，下方列出每位董事的名字。”此类矩阵也可以用来确保董事会在文化、性别、种族和地域表征方面取得适当平衡。
以信息服务公司威科集团（Wolters Kluwer）为例，南希·麦金斯特里（Nancy McKinstry）利用这种方法重塑了其全荷兰籍的董事会，现在大部分董事来自其他国籍。她还引进了科技人才，以及在公司的主要客户市场具有丰富经验的人才。
除了构成之外，正如奈飞的雷德·哈斯汀斯所述：“董事会必须了解业务，而帮助他们了解业务应该是CEO的职责，”通常情况下，公司可通过入会培训、辅导活动及嘉宾演讲来完成这项任务。
董事会议是否准备充分，有效开展，并着眼未来（超越单纯的信托责任主题）？
治理的固有本质是防患未然。然而，正如星展CEO高博德所说，卓越CEO会确保会议时间不会被 “董事会扮演业务警察”而占用。相反，卓越CEO会把握董事会议这个宝贵机会，汇集一群志同道合智者的智慧。正如在万事达卡的阿贾伊·班看来， “他们是愿意为你赴汤蹈火的顶级专家顾问”。
当美国运通的肯·切诺特推动大规模重组时，其董事会促使他超越运营改进的思维界限。他们还鼓励他考虑进行重大投资，将公司的信用卡和支付产品改造为服务平台。“那是一场绝佳的讨论与思想交流，”切诺特回忆道。
为尽可能从董事会中获益，议程不仅要包括对信托责任的讨论，还要涉及公司战略、组织健康、人才储备等课题。卓越CEO会巧妙地让董事会讨论的前瞻性话题与管理层的运营节奏同步。通用电气的卡尔普解释道：“如果与董事会沟通的节奏能呼应公司的运营步调与节奏，董事会议准备起来就会很
简单。”
是否清楚我们希望实现的整体影响（我们的‘为什么’），以及公司是否将这一点嵌入业务内核？
卓越CEO将公司使命视为业务绩效的根基。拥有明确使命的公司往往享有更高客户忠诚度、更高效率、更高员工士气、更低资本成本，以及比其他公司更早识别和降低风险的能力。
然而，这种情感不能只停留在口头上。……应当将它们嵌入业务内核：战略、产品设计、供应链、衡量指标和激励机制。例如，百思买（Best Buy）的前CEO休伯特·乔利（Hubert Joly）发现，通过使命（藉由科技丰富生活）检验公司战略和运营为他们开辟了新的增长机会。“它极大地拓宽了我们的思路，让我们可以重新思考自己能为客户做些什么。”他分享道。
公司是否完全理解利益相关方的需求（他们的“为什么”），并找到建设性的共同基础？
理解相关方的“为什么”同样至关重要。这样做可以建立更深的联系，缓解更多冲突，并至少建立起尊重的底线。奈飞的雷德·哈斯汀斯举例说：“以媒体为例……我对媒体的总体看法是，他们的初衷是传播真相，但却被迫娱乐大众。如果你能理解这一冲突，你就可以帮助他们在富有娱乐性的同时，传达一些真相。” 以这种方式接触利益相关方，会让他们更愿意开怀畅谈，进而创造更多机会。
高德美的弗莱明·奥恩斯科夫从与医生的交谈中获得了“至少2-3笔交易”灵感。杜邦（Dupont）的埃德·布林（Ed Breen）谈到激进投资者时说：“如果你洗耳恭听，他们常常有一些好主意。”帝斯曼-芬美意（Dsm-firmenich）从一家石化公司转型为了营养与健康公司，这一大胆转型部分得益于前CEO谢白曼（Feike Sijbesma）在联合国工作经历的启发。
尽管如此，外部利益相关方可能需要占用CEO大量的时间，卓越领导者会限制与外部相关方的接触时间（通常不超过30%），并根据优先级安排会面。财捷集团的布拉德·史密斯解释道：“任何想要占用这部分时间的人，都必须证明与他们互动是当下最有价值的事情。”
我们是否在潜在危机发生前强化了韧性，以减轻危机冲击，并利用危机解锁机遇？
无论公司经营多么出色，哪怕是卓越CEO也要面对一个问题：何时需要（而非是否需要）领导公司度过危机。从2010年到2019年，世界百强企业的相关新闻中出现“危机”一词的频率比之前十年增加了80%。
溢达集团（Esquel）的杨敏德在分享最佳实践时做了一个令人印象深刻的类比：“公司遭遇危机，就像帆船遇到风暴。你必须在进入风暴之前做好准备，一旦起航，你不能指望大家临时抱佛脚。”这一点实践起来非常困难，正如卡特彼勒（Caterpillar）的吉姆·欧文斯所分享的：“在2007和2008年，大家都认为我们需要把产能翻一番。第二年，客户取消了逾一半订单！”幸运的是，欧文斯每年都让公司开展压力测试。“我让所有部门告诉我，如果面临25年来最严重的周期性衰退，他们将如何保持业务的盈利能力。”他分享道：“由于经历了连续5年创纪录的增长和利润，他们都认为这个测试很蠢。但到了第六年，我们只能说，‘好吧，拿出你们的深度衰退预案，赶快执行吧。’”
