编者按
“
大公司改变难的症结在于，不需要员工有思想，只要执行就行，要释放人的创造力，就要真正‘以人为本’，而不是执行力为本。”
文 / 《中欧商业评论》
几天前在维也纳召开的第十届彼得·德鲁克全球论坛，主题是“管理，以人的维度”。如今各种管理论坛峰会汗牛充栋，主题乱花迷眼，德鲁克论坛这个高远立意让人刮目相看。难怪英国管理哲学家查尔斯·汉迪不吝溢美之词，称其为“商业变革的孕育之地”。
显然，这次德鲁克论坛想要“孕育”的变革推动力来自人。
在上一届德鲁克全球论坛上，查尔斯·汉迪提及一段往事：
60年前，他在新加坡的壳牌公司开始了自己的职业生涯。作为荷兰皇家壳牌公司的一部分，这个分公司很小——“一群同伴，我知道他们是谁，都在做什么，谁值得信任，谁不能。”然而，当他回到英国时，发现伦敦的壳牌公司是一家企业（corporation），而不是一间公司（company）。汉迪与别人共享一间办公室，门上有一个黄铜标牌，上面印着部门名称——MKR / 35，下面是两张名片的插槽。这让他意识到，自己在这家公司中占据的是个临时角色，随角色而来的则是三页“角色描述”——没有名字。直到有一天，汉迪注意到，门上的名片也不见了！“现在我根本不是一个名字，只是一个数字”，汉迪对妻子说，这听起来都不太人性化，于是他离开了。
“任何与法人团体的互动，都会把我变成一个ID和密码！”汉迪感叹。当人类进入科技时代之后呢，情况会不会好点？比如现在的公司都运用人脸识别技术，在ID之外增加了一张脸，人性终于回归了？“唉！我的脸只是另一种形式的数据，将被输入到庞大的数据处理机构中”。
汉迪终其一生，都在探讨
企业组织如何避免成为人类灵魂的监狱
。他认为，
答案可能来自于商业革命，需要重新思考组织本质上是如何运作的，它们在社会中的目的和作用。
管理思想家止步的地方，是管理实践者的起点。
“人单合一模式是如何让员工从经济人成为自主人”，在这届德鲁克全球论坛上，作为唯一受邀的中国企业家，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生用人单合一模式，对“管理，以人的维度”的主题做出了回应。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生
出席
第十届彼得·德鲁克全球论坛
演讲中，张瑞敏提到：
几乎所有的世界大企业，对于员工的态度无非四条：选、育、用、留，用四个阶段考察和选拔员工。但问题是，这都是以企业为主体而不是以员工为主体的。
海尔则把自己变成开放的、全球的人力资源的一体化，
“世界就是我的人力资源部”
。所以R=G，人力资源等于全球化，在R=G平台上面孵化创客。所有具备成为创客潜质的人，无论他在哪里，都可以到海尔的平台上来，这是对德鲁克那句话的实践：“组织的增值就是解放并激活人的能力，而不仅仅对产品。”
管理学家加里·哈默尔曾经向张瑞敏发问：在大多数组织中，组织能力要比人的能力弱。因为很多领导者并不对创新负责，这使得人的创造力没有得到充分发挥。那么，怎样让组织变得跟它当中的人一样具有创新力和激情？
张瑞敏反过来引用了哈默尔在《终极竞争》中的一个比喻：“让大公司改变就跟让小狗直立行走一样，非常困难”。进而他分析说，
大公司改变难的症结在于，不需要员工有思想，只要执行就行，要释放人的创造力，就要真正“以人为本”而不是执行力为本
。他喜欢引用德国哲学家康德的那句话：
“人是目的，不是工具”
。
有时候，个体的激活甚至需要以“杀死”组织为代价——如果这个组织是一个封闭系统，并且偏向于控制。
凯文·凯利在他那本著名的《失控》中提到，微生物学家发现，随机混合物能够轻易形成自组织的生态系统，哪怕物种很少也能存活，生态球就是一个最简单的生态。不过，如果生态球太过静态，所有活细胞的重要成分磷酸盐就会跟其他元素结合，逐渐减少其他生命产生的可能性，唯一繁荣兴盛的只有大块蓝绿海藻。
这时如果有人说，“我想要扮演上帝”，拿起生态球摇晃一阵，来点地震怎么样？还真是一件好事：森林需要飓风来吹倒老树，以便腾出空间让新树生长；草原上的流火可以释放一种摆脱硬壳束缚的物质，让草原避免变得越来越僵硬；海洋会挤压大陆板块和海床，瞬间的热力和岩浆能够让海底生态焕然一新。
“杀死”组织，不妨理解为一场自我引发的山火、闪电和地震。
