候选人的业绩，才是猎头价值的体现——CGL创始人谈猎头后市场

2015年主打社交电商的拼多多应运而生，寻梦游戏公司创始人背景的黄峥把拼多多的产品当成了游戏运营。拼多多上市之后，他的增长比很多电商平台都要更猛烈，快速增长伴随而来的是很多的争议，对于产品质量的争议一下子把拼多多推到了风口浪尖。有需求才会有产品，一个巴掌拍不响，这不能说拼多多，或是其他一夜爆火的互联网企业自身的问题，消费者的需求很大程度上推动着同质化的竞争环境。

对于猎头行业来说也一样，阳光底下没有新鲜事。

多年以来越来越多的客户在低成本运作的压力之下，对于人才获取的高费用也一定要压缩，导致无差异化对待猎头供应商，服务合同格式化是惯例。 事实上， 客户对于猎头公司的诉求更多，“速度要快+交付要量+质量要好”。

在争取“不可扩张”（少数关键岗位）机会的压力下，很多猎头公司两害相权取其轻，用低成本运作来应对这种挑战。我们通常看到的是应付了速度和量， 却应付不了质量和客户体验。

天下熙熙皆为利来。企业有企业的难处，猎头公司有猎头公司的经营压力，怎么样能让企业对服务供应商的价值认定做细化，差异化的定位供应商，应该是很重要的一个环节。

猎头公司能否建立一支专业专注的顾问团队，深度理解客户需求，给到客户更多有价值的服务 ，而不是简单的简历搬运工，让客户从“看见，相信”慢慢地到“相信， 看见”， 可能是我们要一起努力的方向。

真正拖垮你的是沉没成本

惠普前全球副总裁兼中国区总裁孙振耀曾经在一次演讲中说到：“中国民企在引进空降高管中，失败率基本超过80%。“ 同样的，我的团队在做中高端成功候选人离职追踪调查中也看到了一组相似的数据，我们发现在这些成功的候选人中，入职18个月内离职的比例达29.18%（具体数据见下图）：

也就意味着，在我们成功合作的企业中有近三成入职后的候选人流失了，客户几十万几百万的猎头费打了水漂，更别说其他的投入以及一个错误人选对组织无形造成的伤害。或许很多人会说，这个跟猎头其实没关系，猎头的工作在候选人入职过保后就结束了。

再探讨一下这个问题，任何一家企业的老板看到这样一组数据，都会三思“用猎头到底值不值”，这就是客户体验。 在买方市场，猎头的价值由劣等条件下产生的个别价值决定的 ，也就是说可能会出现更多的《连百度都在劝猎头们善良》这类内容。回到开头我所提出的问题，客户到底要什么？

企业看起来想要人，

其实想要的是人才带来的价值交付

前段时间有一家国企在委托我们帮他们的创新业务招一个高管时说：“很多企业的高管招聘都尽量保持低调，而我们恰恰相反，我们希望高调的完成这次招聘，借机传达给市场我们改制的决心。”从这段话中我们看到了这位国企领导的焦虑， 比起担心找不到一个好的人，他更为担心的是融入问题，融入将决定空降人才能否在一家企业最后创造价值 。

客户常常会说，“给我人，我想要好的人”。猎头顾问在去做人才匹配的时候， “好的人”可以由三个维度去衡量：过往的成功业绩、行业的知识经验以及组织领导力 。

但是从客户的角度，他眼里的“好的人”可能直接指向的是他能带来 新的战略、组织提升、业绩增长 。猎头找人衡量的是候选人的过去，企业要的是候选人的未来，怎么样确保他过去的战绩在一个新的环境下再次被激发，在我看来，这个是猎头行业未来的空间，也是客户眼里真正的结果导向，这个才是猎头行业的after market。

猎头后市场

——介入企业的人才落地阶段

BCG Gamma全球及大中华区负责人在一次采访中说到：“传统咨询行业的收费模式基本都是按天数计算，现在我们的收费模式分为两种，一种针对结果可精准评估的情况下基于结果收费，另外一种授权客户使用自主开发的产品，以产品服务收费。“ 麦肯锡全球资深董事合伙人王玮也曾表示：“麦肯锡成立CIH（创新中心）是为了解决客户整体战略加上执行落地的需求，目前CIH业务营收已经占到整体业务的 30%。”

我们看到BCG、麦肯锡等咨询公司交付的节点以逐步由原先的提供战略解决方案到落地执行转移。 跟传统咨询业务的转型相类似，猎头业务的价值创造及收益空间在价值链的后段 —— 可以从候选人为客户实现增量业绩中获取。

我们也在开始尝试新的收费和运作模式，我把它称之为“ 猎头后市场 ”。

有别于传统的猎头顾问，落地团队顾问的胜任力模型是有差别的，因此 不是让原有的顾问去做新的增值服务，而是重新打造一支新的落地团队。