朋友的公司去年业绩斐然，今年计划扩张业务，于是高薪招聘了一批新人，却忽略了老员工的薪资调整。这一情况被老员工知晓后，引发了他们的不满，进而导致消极怠工。老板发现问题后，要求 HR 制定解决方案，解决新老员工薪酬倒挂问题，提升工作效率，加快项目进度。
HR 小 C 提出的方案看似简单直接：给带头抵制的老员工涨薪 20%，试图堵住他们的嘴，防止负能量传播；给绩效考核优秀的老员工涨薪 30%，以刺激他们的工作积极性；对其他员工则象征性涨薪，进行安抚。然而，实施几天后，方案不仅未能解决问题，反而引发了员工更大的不满，甚至连新员工的工作效率也降低了。
相比之下，新入职的 HRM 给出的方案则展现出了截然不同的思路。在实施薪酬或绩效改革前，她先深入了解公司的财务报表和现金流数据，确保公司具备一定的风险抵御能力。随后，按照科学的步骤展开诊断：成立薪酬变革小组，收集企业基本信息；进行全员满意度调研，并对数据进行详细分析；组织核心管理层与核心员工开展圆桌讨论；针对圆桌会议与调研数据，诊断小组进行阶段总结，重点分析现有薪酬绩效体系是否缺乏激励性、人才发展职业通道是否合理、岗位晋升与薪酬激励是否存在主观判定等问题。同时，结合财务层面进行薪酬成本分析，评估公司投入多少人力成本能够提升总体绩效，包括人力成本变化分析、实施薪酬变革后的投入产出比变化分析等。
进入公司后，HRM 开始推行一系列举措：针对绩效考核制度，逐步实行淘汰制度，淘汰效率低、业绩差的员工，营造紧迫感；根据绩效考核结果和员工表现，优化奖金分配制度，体现能者多劳，让员工明确高投入高回报；给老员工分配虚拟股权，依据司龄、优秀业绩、长期合同等合理分配比例，让老员工获得优越感。这套方案实施后，员工积极性大幅提高，成功留住了新员工，也激发了老员工的工作热情。
对于企业老板而言，赚钱是核心目标。而能够在控制人力成本的同时，激发员工的创造力，节省支出，无疑是另一种形式的 “赚钱”。这也正是大公司愿意花费超过 35 万年薪聘请薪酬绩效经理的原因。
以华为为例，华为的高薪策略广为人知。任正非曾说：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会，但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。” 那位 HRM 的方案正是汲取了这些优秀企业的精髓，通过明确的绩效导向，激励员工追求更好的业绩，虚拟股权则增强了员工与公司的一体感，让老员工满意，也吸引新员工努力工作。
1.企业薪酬管理诊断
薪酬要实现有效激励，必须做到对内公平、对外具有竞争力。对内，需要综合考量不同部门的平均工资及占比、不同等级的工资薪酬对比等，全面了解公司薪酬状况。对外，则要搜集行业数据，分析薪酬竞争力，如关键岗位工资的偏离度、岗位福利分析等。只有深入了解企业薪酬的内外情况，才能为后续的薪酬设计提供坚实的基础。
2.设计等级工资表
根据企业薪酬管理诊断的结果，制定合理的等级工资表。这一表格将成为日后定薪、调薪的重要依据，其合理性直接影响到员工的薪酬待遇和工作积极性。科学合理的等级工资表能够确保薪酬的公平性和激励性，为企业的薪酬管理提供明确的标准。
3.薪酬体系的设计
结合企业规模和薪酬数据，设计出符合企业需求的薪酬体系及相应的管理办法，做到有章可循。同时，制定匹配的中长期激励体系和福利体系。由于薪酬增长幅度有限，福利体系能够作为有效的补充，增强员工的归属感和满意度。完善的薪酬体系不仅能够吸引和留住人才，还能为企业的长期发展提供有力支持。
4.实现薪酬绩效对接
薪酬制度设计完成后，需要与绩效进行有效对接。首先是固浮比设置，明确浮动部分与考核管理的挂钩方式以及考核周期。其次是单向奖金设置、职能部门创新奖励、优秀员工奖励、研发部门项目奖金等。绩效管理政策与薪酬设计的有效对接，能够确保薪酬激励的针对性和有效性。如果企业尚未建立绩效管理政策，在进行薪酬改革时，应预留绩效接口，为后续的绩效管理提供依据。
