主要观点总结
本文介绍了如何有效地管理企业中的元老级员工。由于元老级员工具有特殊身份和影响力，领导者在日常管理中需要给予适当照顾和恩惠，但这种照顾和恩惠不能无原则无底线的。当元老级员工违反企业规章制度、影响企业发展时，领导者需要及时制止和约束。文章从“六何分析法”的六个方面（原因、事件、地点、对象、时间及方法）详细阐述了如何敲打元老级员工的策略，包括准确客观地敲打、选择适当的场合和时机、差异对待不同性格的元老级员工、注重方法等。最后强调，警示完元老级员工后，领导者还需要做好跟踪调查，观察效果，并针对性地采取措施。
关键观点总结
关键观点1: 考虑多种因素，对元老级员工给予适当管理和照顾。
由于元老级员工的特殊身份和影响力，领导者需要理解并关心他们，但在涉及原则问题时也要果断采取措施。
关键观点2: 使用“六何分析法”分析敲打元老级员工的策略。
从原因、事件、地点、对象、时间及方法六个方面详细探讨如何有效敲打元老级员工，帮助领导者做出明智的决策。
关键观点3: 选择适当的敲打方式和方法。
领导者需要根据元老级员工的性格、经历和心理承受能力，选择差异化的策略进行敲打，避免一刀切的方式。
关键观点4: 注重时机和流程掌控。
领导者需要在适当的时机进行敲打，对流程进行精准掌控，以达到预期效果。同时，也要注重人文关怀和全局观念。
关键观点5: 警示后要跟踪调查，观察效果。
领导者在警示完元老级员工后，需要进行跟踪调查，观察效果，并针对性地采取措施，以确保敲打的效力和企业的稳定发展。
正文
敲打元老级员工是一项精细的管理活动，需要考虑多种因素，否则就会弄巧成拙，最终导致两败俱伤。
元老级员工是企业的重要资源和核心力量，往往在企业身居要位，具有较强的影响力和号召力。
因为元老级员工的特殊身份，领导者在日常管理中给予适当照顾和一定恩惠是可以理解和接受的，但是这种照顾与恩惠不能是无原则、无底线的。尤其是当元老级员工的言行举止违背了企业的规章制度、影响了企业的正常生产发展时，那么领导者就需要及时予以提醒，对其言行做出有效的制止和约束，使其回归到正常的轨道上来。警示元老级员工是一项精细的管理活动，需要考虑多种因素，否则就会弄巧成拙，甚至导致两败俱伤。
“六何分析法”，又名“5W1H法”，即：从原因、事件、地点、对象、时间及方法等六个层面进行问题的分析与解决，为企业领导者及时、准确、高效地敲打元老级员工，做完整的流程论述和策略探索。元老级员工的一个显著特征是“老”：老资格、老工龄，甚至有些老理念、老思维等。不可否认，有些元老级员工人老心不老，依然能够与时俱进、敢于创新，但也有一些元老级员工斗志消磨、因循守旧，躺在过去的军功章上睡大觉。因而企业日常经营管理中，一些元老级员工不思进取，只图安安稳稳，当面对工作挑战时，因害怕失败而极力回避；当面对工作竞争时，因畏怯失利而尽量妥协。此外，还有一些元老级员工因为个人利益未完全得到满足，在企业内部传播消极思想、散漫情绪，甚至仗着自己老资格，公然对抗领导，漠视新人，侵犯同事。如同坏苹果法则一样，对于元老级员工违抗企业制度、损害企业利益、触犯企业形象、破坏企业团结的言行举止，领导者若不及时予以警示，则其会肆无忌惮、变本加厉，最终“劫持”领导，“踩踏”制度，“架空”管理，甚至危及企业整体发展。在其位谋其政。领导者若对元老级员工的不良之举、非分之行不闻不问，则是一种失职行为和不作为状态。在敲打元老级员工的原因非常明确的情况下，为了避免、杜绝元老级员工再犯错误、再度失职，领导者要敢于敲打，主动敲打，甚至甩起手腕使劲敲打，促使其改错归正、爱岗敬业、回归主流。
当然，要想师出有名，必须坚持一片公心、坚守一份职责，而非出于个人私心和偏见。只有在为了企业的发展、为了员工的利益，从全局的角度来对待时，领导者对元老级员工的敲打才能理直气壮、底气十足，才能让其心服口服、无可辩驳。企业领导者在敲打元老级员工时，前提是敲打的事实要具体、过程要清楚、证据要确凿、目的要明了。元老级员工对企业的发展历程非常熟悉、对企业的规章制度熟稔、对领导人员的管理风格了如指掌，因此当面敲打时，必然备有防范、反击之策。领导者若敲打元老级员工是一时兴起、毫无准备，漫无目的、随心所欲，则必然会丧失谈话主动权和管控权，导致事倍功半、适得其反。同时，警示元老级员工时，如果事项模糊空洞，则会绵软乏力，隔靴搔痒；如果事项偏颇不公，则会打偏走斜，殃及无辜；如果事项夸大其辞，则会授人以柄，权威受损；如果事项上纲上线，则会鱼死网破，逼上梁山。由此可见，领导者为何事、何目的敲打元老级员工，关系到敲打的成败与功效的高低。敲打元老级员工时，前提要以制度为框架，以事实为准绳，针对具体事项和问题，准确、客观，不夸大、不遮掩，不枉不纵。▌首先，对具体事项要做调查准备，深入全面地搜集信息和证据，客观了解、研判问题，不做主观臆断，不信小道消息。▌其次，要就事论事，对事不对人，一针见血地指出其问题与错误，不翻陈年老账，不全盘否定，不借题发挥。▌再次，针对具体问题与错误时，要严肃、客观、公正地陈述利弊和得失，做到有理有据、有礼有节。▌最后，敲打的目的是帮助、教育元老级员工，使其能够坚持正确的价值导向，回归到企业的主流，“惩前毖后，治病救人”。警示元老级员工，选择地方场合非常重要。不同的地点环境，所达到的敲打效果是千差万别的。在敲打他们时，要念其劳苦功高，照顾其自尊心，慎重选择场合地点，切忌不分场合环境，使其难堪，导致敲打结果不尽如人意。因此，警示元老级员工，要依据其问题错误的严重程度，选择有助于维护其尊严、照顾其脸面的地方场景，使其放下戒备，更容易接受批评。同时，这也有利于双方相互的沟通陈述，避免因为敲打而产生意外的伤害。
在确定敲打的场合环境时，需要从元老级员工的问题性质和性格特征出发，做出有效分析、理性选择。领导者要奉行“小的问题，小范围内敲；大的问题，公开地方敲；非原则性问题，非正式地方敲；原则性问题，正式地方敲；普通问题，暗示；恶劣问题，点名”。▌当问题错误并非原则性的，且影响并不严重时，可以选择在办公室，进行一对一警示和批评；▌当问题较为普通，并未给企业造成利益损害时，应当在非正式的地方进行暗示批评；▌当问题触犯了原则，且性质恶劣时，应当在企业内部大会、办公信息系统等，进行点名的公开批评和警示，达到以儆效尤的目的。▌但对于公开的、大范围内的批评，领导者要尽量避免，防止物极必反、背道而驰。元老级员工由于各自的性格、学历、经历及心理承受能力的千差万别，并且各自犯的错误、问题也迥异不同，领导者对其进行敲打时，需要考虑实施差异化的策略，万万不可千篇一律、一个模式。
因此，这就要求领导者针对他们的个性差异，看菜下碟，争取做到一人一个做法，从而提高敲打的效率和质量，防止反弹。领导者怎么具体看人敲打呢？这需要依据元老级员工的特质，有针对性地实施。▌对于明事理、有能力的，领导者不可长篇大论、没完没了，只需轻描淡写、点到为止，对方便会心领神会，从而自我纠错；▌对于能力强，但有抵触心理的，需要注重方法，既要结合“闪电战”式的批评，使其被当头棒喝而自我觉醒，也需要实施“持久战”式的敲打，使其被渗透化解而主动诚服。▌对于个别倚老卖老的，或软硬不吃，或暗中布雷，领导者警示这类员工时，就要精神抖擞地开展“阵地战”，既要避其锋芒，也要防止踩雷，然后搜集证据，公开正式地表明态度，不妥协、不让步。当然，不论采取什么形式的敲打，目的在于有效传达敲打的意图和自己的态度，应避免为了无谓的争吵而筋疲力尽，伤了和气。选择敲打时机的实质是对敲打流程的掌控。当领导者意欲对元老级员工进行敲打时，在时机选择上不可随意，流程把握上不可随性，程序实施上不可随便，而是需要找准时机，定位流程，相机敲打，方能达到预期效果。领导者只有在依据其错误的言行举止基础上，才能做出在什么时间和流程上敲打的决策。因此，可以从事情的轻重缓急、流程顺序出发，找准时机、因势利导地进行及时敲打。
元老级员工不同于普通员工，对其敲打的时机选择上既要顾全大局，也要有人文关怀。当面对的问题是持续性、常规性的，需要做到事前预防敲打，有备无患而不搞突击战术；当面对的问题是突发性、紧急性的，需要做到事中立即敲打，正当其时而不可拖泥带水；当面对的问题是已发生、可以挽救的，则需要做到事后总结批评，亡羊补牢而不能秋后算账。若元老级员工犯下紧急、严重、明了的问题，领导者需要当场用力敲打，不可延误时机，否则会后患无穷；
若是轻度、缓和、复杂的问题，需要调查之后敲打，则不可急于求成，功亏一篑。
