来源：
《过程咨询
Ⅰ
》，
中国人民大学出版社授权发布
本文将讲述一种特殊的咨询模式，我称之为“过程咨询”（process consultation，PC）
。我将描述何为过程咨询，并说明其在组织发展（Organization Development，OD）中的作用。
在研究过程咨询时，我将聚焦OD活动在启动及其执行全过程中的某些关键活动。OD项目的范围通常涉及整个组织，但其组成部分往往是顾问与个人或团队一同推动的各项活动，而在推进这些活动时所持的态度正反映了过程咨询的基本假设。
本文将集中讨论这些活动，因此主要内容是人际关系和团队事件的处理。然而，比这些内容更加重要的是当顾问面对客户时以及在OD项目的各个环节中其行为背后的态度和理念。
我并不会试图对OD项目进行概述，而会重点介绍顾问为推动变革做好准备的过程。例如在OD过程中组织一场培训；或是作为OD项目的一部分，与组织中的某些关键客户一起工作。我想要说明的是顾问对待协助过程的态度才是最为重要的。
近年来，咨询行业获得了长足发展，然而“顾问究竟应该为组织做什么”“顾问提供协助的方式”“顾问在给予协助时所依据的底层假设”等核心概念依然需要进一步澄清。例如，顾问提供客户所需信息，使用特别的诊断工具分析信息，帮助客户诊断复杂问题，给予管理者支持和慰藉，对组织问题给出建议解决方案，帮助管理者实施困难或不受欢迎的决定，等等，顾问的职责应该是其中之一，还是其中某些工作的组合，又或是全部？
关于咨询过程的很多研究发现，除非客户（管理者）清楚地知道他要从顾问处获得何种帮助，否则他很大概率将以失望告终。然而实际上，客户（管理者）往往并不知道自己具体需要什么。他只知道某些地方出了问题，他需要得到帮助。帮助管理者或组织找出问题所在，进而提供进一步帮助，这在任何咨询过程中都应该是重中之重。
管理者通常会有“出了问题”或“情况好转”的感觉，但他们缺少将模糊感觉转化为具体行动步骤的工具。我在本书中讲述的这种咨询模式恰好能够应对这种情况。过程咨询模型不会假设管理者知道问题所在，或是需要什么，或是顾问应该做什么。建设性开启这一流程的唯一需求就是组织中某人希望改善现状的意图。然后，咨询过程本身可以帮助管理者定义诊断步骤，进而确定用以改善局势的行动方案和改进措施。
过程咨询很难用简单明了的概念进行描述，也无法进行简单定义并给出一些说明性的例子。因为过程咨询更多是关于协助过程的一种哲学或一系列基本假设，其决定了顾问与客户相处时所采取的态度。
我尝试通过将过程咨询模型与其他咨询模型进行对比，从而就这些假设提出一些观点。随后，我将使用一些历史证据来说明为何过程咨询模型在当今组织世界中日益重要，为何PC与OD工作紧密相关。最后，我将在本章介绍过程咨询模型的实际过程，包括顾问的需求、过程咨询如何开始、如何发展与客户的关系、在不同阶段采取的不同干预措施、如何对过程进行评价、如何终止这个过程。
基于对客户的不同假设、协助的本质、顾问在其中担当的角色，我们可以将咨询过程进行区分，确定三个基本模型。
最普遍的咨询模型无疑是专家模型，或称信息/专业技能采购模型。其往往由组织内的某位管理者或某个团队发起——在界定需求之后，认为组织内缺乏足够的资源或时间投入来满足需求，因此选择某位外部顾问来提供该信息或服务。
例如：（1）某位管理者可能希望获取某类特定客户的消费体验，或希望了解某个团队对一项新员工政策的反应，或希望了解某个特定部门的敬业程度；（2）管理者希望了解如何构建某个特定部门，他们也希望通过顾问获悉其他公司的做法，诸如如何基于现代信息技术构建会计和控制系统；（3）管理者或许想了解竞争对手的某些特定信息，诸如市场策略、如何基于产品成本进行产品定价、如何搭建研发职能、标准工厂的人员编制等。
以上所有事例都假定管理者清晰地知道其所需求的信息或服务。而该模型在多大程度上奏效有赖于以下因素：
（1）管理者能否正确地界定自身需求；
（2）管理者是否准确地将自身需求传达给了顾问；
（3）管理者是否正确评估了顾问提供信息或服务的能力；
（4）管理者是否对请顾问介入的可能后果（或采纳顾问建议的可能后果）深思熟虑。
正是因为专家模型有效运作存在如此多的前提，所以客户无论是对咨询顾问频频抱怨，还是将顾问的建议束之高阁，也就不足为奇了。
而过程咨询模型（PC模型）与之相反，管理者和顾问会经历共同诊断的过程。顾问可以在没有明确任务或目标的情况下进入组织，正是因为存有这样的假设：任何组织如果能够准确界定对其整体绩效有所影响的过程，就可以改善其过程，使之更加有效。没有哪个组织的架构和过程是完美无缺的，每个组织都会有其优势与劣势，因此，当管理者因为业绩下降或员工士气低落感到“出了问题”，他们首先应该对当前组织架构和过程的优劣情况进行充分了解，而不能贸然采取行动。而过程咨询的主要目的正是帮助管理者进行诊断，进而由管理者自行制定可行的应对策略。
顾问与管理者的联合诊断之所以如此重要，是因为组织成员会基于组织的传统、价值观和基本假设（也就是组织文化），以及关键成员的个性和特殊风格来感知信息、思考信息并对信息做出回应，而顾问很难对特定组织有足够的了解，以确定何种行动方案更适合组织，甚至判别何种信息真正对组织有帮助。
然而，顾问可以帮助管理者：（1）成为一名合格的诊断专家；（2）学习如何更好地管理组织过程，从而能够自行解决问题。这是PC哲学的一个关键假设——如果组织成员可以自行解决组织问题，那么问题必将得到更有效的解决，效果也将得以更长久地保持。
另一种常见的咨询模型是医患关系模型。组织内的某位或多位管理者希望找出组织中未能正常发挥作用或需要关注的部分；或者，管理者可能发现了组织的“症状”，诸如销售额下滑、客户投诉增多、质量缺陷等，但他并不知道如何进行诊断以找到问题所在，因此决定引入一位顾问进行诊断。
顾问察看组织的哪个部分出了何种问题。之后，顾问会像医生开处方一般，为组织推荐治疗方案或补救措施。这种模式将诊断和开方的重要权力都授予顾问，因此对顾问而言是极具吸引力的模式。
大多数读者可以从自身的经历中意识到，尽管这种模式广受欢迎，但仍然充满艰难挑战。其中最显而易见的挑战即是这种模式假设顾问能够独立地获得精准的诊断信息，然而现实中被定义为“存在问题”的组织单元可能并不愿意向顾问提供用以准确诊断的信息。
可以预见到，无论是问卷还是访谈都会存在系统性失真。系统性失真的趋势与组织氛围有关。在缺失信任和安全感的组织中，接受调研者会担心透露信息而招致报复，因此极有可能将负面信息掩盖起来，毕竟“告密者”的悲惨下场屡见不鲜。
相对的，如果组织内部彼此高度信任，被调研者会将此次接触视为“发牢骚”的机会，从而会将问题夸大。无论是哪种情形，除非顾问花费大量时间对组织进行观察，否则他很难得到组织运营情况的准确信息。
该模型的另一个难点在于，客户可能不愿相信顾问的诊断结果或建议方案。我相信很多使用咨询顾问的公司都会有大量束之高阁的顾问报告，或者没有被客户理解，或者没有被客户所接受。核心原因在于顾问和客户之间并没有建立共同的诊断框架。如果顾问独自进行诊断而让客户/管理者被动等待结果，可以预见沟通隔阂必将出现，导致最后的诊断结果无关紧要或难以接受。
即使在医疗领域，医生也日益认识到病患并不会全盘接受诊断结果并按照医嘱行事。这一点在跨文化背景下尤为明显，病人对于病情和应对的假设可能与医生截然不同。也有一些医生注意到了这一点，例如，在乳腺癌的治疗中，一些肿瘤科医生让患者参与到关键决策中来，如决定是否要进行乳房切除手术，或是采用化疗或放疗的措施。同样在整形手术或背部手术中，患者自身的期望、自身形象定位成为是否采用手术的关键决定因素。
换言之，医患关系模型的成功取决于：
（1）客户最初能否精确定义出现问题的部门、团队或个人；
（2）“病患”是否愿意提供准确的信息；
（3）“病患”是否愿意接受和信任“医生”给出的诊断结果；
（4）“病患”是否接受“医生”的建议方案，并按照方案执行。
相比之下，过程咨询模型不仅侧重于与客户联合进行诊断，还侧重于将诊断技巧传授给客户。顾问可能在工作初期就意识到了组织中存在的问题以及解决方案。但顾问不能过早地分享自己的见解。原因有二：（1）他的结论可能并不正确，而如果他过早得出的诊断结论是错误的，很有可能会损害其专业形象并影响与客户的关系；（2）即使他的结论是正确的，客户也可能因为没有做好准备而采取防御应对，或置若罔闻，或否认顾问的结论，也可能会与顾问产生误会从而导致真正的解决措施搁浅。
过程咨询模型的核心假设就是，客户必须通过参与共同诊断过程，并积极参与解决方案制定，从而学会自行诊断问题。顾问的关键作用是协助客户让诊断过程更加精准，并为客户提供超出客户认知的备选解决方案，但顾问要鼓励客户自己做出最终的决定。
再次强调，顾问这么做所遵从的基本假设是：只有客户自己学会分析问题和解决问题，问题才能够得到更加彻底的解决，客户也才能掌握技能以应对各种新的问题。
需要注意的是，过程咨询顾问不一定必须是解决组织特定问题的专家。过程咨询的重点是顾问能够帮助客户掌握自我诊断的方法，并且能够帮助客户根据自身情况找到解决方案。过程咨询顾问应该是建立协作关系和提供帮助的专家，他并不需要成为营销、财务或战略方面的专家。如果组织存在这方面的问题，则顾问能够帮助客户找到专家资源即可。更为重要的是，顾问需要帮助客户想办法，如何更好地确保客户从这些内容专家那里得到所需要的帮助。
