想玩新零售，也要小心自家后院别起火

【聆志零】专栏作者叶志荣，亿邦动力网资深智库，为大家提供有关“新零售”最独到的解读。以人货场三维一体作为出发点，从ID到交付场景再到物流纵横，新零售的神秘大门就此开启。

前段时间在杭州，和亿邦动力真总裁、假总编贾大在一起。在高铁站汇合的时候，我看着他迈着魔鬼的步伐朝我走来——原来他拉杆箱的轮子掉了一个，再大的总裁也会栽在一个轮子上！

亿邦动力网总裁 贾鹏雷

贾总裁使用的拉杆箱是一个总裁级别很熟悉的牌子。用上周专栏文章中的概念来说，在中高端消费人群中，这个牌子的Mindshare和Martketshare都很不错。

第二天晚上，贾总裁充分利用杭州机场易于晚点挤出来的时间，在机场里找了一个该品牌的专卖店，咨询了一下轮子的维修问题。他得到了如下的答复：这个箱子可以交给我们店里来维修，全国的品牌专卖店也都可以接收，不过我们都是要把箱子寄到香港去做售后维修的。

OMG！维个修都要走跨境物流，也是逼格高。

消费升级，消费升级，人们消费的品牌、产品、品质是走高的。线下零售、线上零售、新零售，零售触点是越来越多，也越来越智能的。

不过，现在的新零售谈的更多是如何给用户做更完整的画像，如何用数据让商品的供需匹配更精准，如何用场景让顾客的欲望更多被挖掘……鲜有人谈“新零售来了，新售后怎么办？”

新 零售， 既要 “ 瞻前 ”，也得“ 顾后 ” 。 新零售时代，商业流通开始从过去以“商品生命周期管理”为导向转向了以“用户生命周期管理”为导向。“瞻前”是更精准的去识别用户、发现需求、匹配供给。当用户完成交易后，新零售还没完。

日本零售业有句话说的挺扎心的：“交易是服务的起点”。既然是以“用户生命周期管理”为导向，除了“瞻前“，也得“顾后”——关注交易后的服务。售后服务不仅仅是用户购买的商品的组成部分，也是零售的重要触点（“顾后”也不仅仅指售后服务，还有用户权益的设计和管理，以后另谈）。

此前的专栏文章讲到：新零售，用户都是唯一ID化了。高大上的咨询公司麦肯锡说：可以被Measure（测量）的都应该被Manage（管理）。用户ID化提供了Measure的切入点，用户生命周期的Manage从零售商接触到ID的那一刻就开始了。

从抢占用户的Mindshare，到转化为Martketshare，后面还需关注Maintanceshare——与用户的购后体验、购后认知、未来购买有很大的关系。 Mindshare、Martketshare、Maintanceshare三个M形成一个围绕用户ID的循环生命周期管理。

售后 是 特别符合新零售特征的场景 。 因为售后服务是相当典型的C2B交易场景——谁知道用户手中的产品会在哪里坏掉？什么时候坏掉？哪个部分坏掉？……太个性化的需求了，太C2B了！

正是因为售后的C2B特性，所以售后通常也是品牌商、零售商的一个头疼的环节——典型的成本不低、效率不高的环节，但还个环节还必须有。对消费者而言，实物性商品的售后也往往是让他们在“买买买”的快感高潮之后，特别能够“幡然醒悟”、“悔不当初”的场景——本来坏掉就是一个挺讨厌的事情，维修还要那么麻烦，那当初为什么要选它！！！

售后的体验好感不高和原来的流通环境售后网点的稀缺、售后资源的组织方式有很大关系。一个品牌可能有高达上万个销售网点，但这种规模的企业可能只有几百个认证的售后网点。 这种售前、售后“虎头蛇尾”的状态： 一方面造成售后维修行业水相当深，消费者为此可能要掉坑，承担不小的资金成本； 另一方面找售后网点、等待售后进展，消费者还需要为此付出不小的时间成本。

售后 不是不 受 重视， 而是 一直没有特别有效率的资源组织方式。

关于效率，被一个牛人视为所有互联网时代商业模式的根本。三月份有一篇爆文《没有效率的增长，不是慢性自杀，是加速自杀》刷遍了大多数人的朋友圈。 这篇文章来自嘉御基金创始合伙人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲的演讲。

售后就是卫哲上面提到的典型的二八法则中的八，而且是且肯定是亏钱的那个八。正如前文所说，因为售后是个极度C2B的场景，是典型的零售中的长尾环节。

以手机的售后维修举例，因为你根本无法预知用户的手机会是哪个部件坏掉，你在售后网点多少都得备点主要和常见易损部件吧。但这些部件的备货就像卫哲举例的姚明的鞋，你不知道哪天谁会带着对某个部件的特定需求来。

卫哲说：“互联网2.0（在流通领域就是新零售）的目的，就是消费者按需定制，零库存（C2B），这意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。”

我说：“售前要通过全链条的数据化来推动C2B，从而来提高实体经济的供需匹配效率。那已经是C2B的售后如何来提高效率？”

卫哲说：“移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。”

我说：“先有对存量资源的认知迭代，再有对增量模式的商业创新。”

分享经济是很好的利用被闲置资源的商业模式，比如Airbnb、滴滴等。新零售时代，用移动互联网工具，可以创造“分享经济”模式的售后网络。下面分享两个例子，这两个例子在模式定位过程中，我部分参与其中，算是上面吹过的那句牛逼小小的验证。

案例一：顺维修——“无店铺售后网络”

2015年，和当时的顺丰仓配BG在探讨“逆向物流”能有什么商业价值的时候，讨论到一个趋势：越来越多的产品依赖互联网化的销售模式了，它们的售后怎么办？互联网销售能让产品快速上量，速度拥有大量用户，但基本的售后保障怎么也能快速落地？ 顺丰仓配的云仓模式在帮企业做库存的快速调拨（多渠道、多区域共享了库存），可以帮助品牌企业降低备货风险。通过“云仓网络+快速调拨”的共享库存模式，是不是也可以降低品牌商维修备件的备货库存？ 这就是现在顺丰已经落地的一个项目——顺维修。

对顺丰庞大的快递网络而言，逆向物流是一种闲置资源，顺丰把这个资源拿过来对接手机、智能设备等品牌商，为他们提供了一张“无店铺售后网络”，符合王卫所说的“其实物流可以帮助这个产业解决很多问题”。

其次售后也是零售触点，对顺丰而言，它在物流服务之上提供了更多的增值服务给到品牌商，顺丰从服务中可以有更多的收益，与品牌商的粘性会更强。

对品牌商而言，与顺维修模式合作，品牌商可以快速建立起一张可覆盖全国的售后维修网络。另外，顺维修采取“上门取件+中央维修”的模式，品牌商的维修备件只需要备到顺丰的中央仓（或区域分仓），可以很大程度上降低传统线下售后网点碎片分布的备件库存，这能省一大笔钱。