前两天，我以前团队的一个小伙伴兴奋的告诉我，她刚跳槽了。目前已经从运营专员成功晋升为运营主管了，下面还带着1个实习生呢！“终于告别打杂的工作啦！”
对于刚毕业就开始各种“打杂”，至今已经一年半的她来说，着实不容易。但
当我在聊天中了解到她新工作的具体内容时，高兴的心情逐渐的消退，取而代之的是担心。
在我看来，除增涨了几千块钱工资之外，她跳槽前后其实都是处在运营的最基础层级，即专项运营。
所运营人究竟应该如何规划自己的职业发展才能不跑偏呢？
本文2400字。
在我的新书《运营的套路：从想法到产品落地全程解析》中我也提到了，
运营工作最重要的就是了解其目的以及其背后的价值。运营人所谓的职场晋升亦是如此，每一次所谓的晋升，都要有其价值。
在我看来，这种价值体现在晋升者运营能力和职责范围的拓展升级上，而不是简单的职位名称变更和涨工资。职位和工资调整只是运营能力和职责变化的附属品而已。
怎样看待运营能力的升级？职责范围的扩大又是如何识别和界定的呢？
要搞清楚这两个问题，我们需要先弄清楚运营工作的核心目的：
推动产品的发展，帮助产品实现用户价值的最大化，进而充分满足用户的需求。
在产品生命周期的不同阶段，运营人都要围绕核心目的针对性的制定计划和开展工作。
围绕着运营工作的核心目的，我把运营能力分为4个方面，如下图所示。
产品运营包含了我们对产品的理解和定位，对产品目标用户的把握程度以及具体的产品功能、内容和服务带来的用户体验等等的掌握、运营以及持续优化。
市场洞察包含了大到宏观市场动态咨询的掌握和理解，小到竞品和潜在用户的定位、分析和运营等等。在培育市场的初期，需要的是对用户行为的培养，主要采用的手段包括教育、补贴等等，伴随着市场成熟度的提升和用户行为习惯的养成，教育和补贴就显得很鸡肋了。
产品在运营层面就要专注用户需求的深度挖掘和扩展。
另外，有些行业，比如彩票、房产交易等，受政策法规的影响非常大，而这些政策法规的出台频率和周期很不确定。
如何及时获取
（甚至提前预测）
、理解吸收并且响应进化产品，这些都是实打实的硬功夫。
业务本质其实是对产品所在行业的业务掌握情况。
伴随着产品越来越垂直，产品对运营人员理解和把握业务本质的要求越来越高，例如同样是社区型产品，汽车之家、猫眼电影、知乎和宝宝树之间的业务本质和行业知识是完全不同的。而很多诸如金融、地产等范围交广、复杂度较大的行业更是需要运营人员投入大量的精力去学习和探索。
人际关系提现的是运营人的综合素质和执行能力。对内包含与
产品、开发、视觉、用研、推广、商务
等等部门相关人员的关系维护与项目推动；对外包含与
业务上下游代理、供应商等合作伙伴甚至与一些竞争对手
的关系维护；对上包括
管理老板的预期、权利和资源的获取
等等；对下则包含
人员的激励、考核、任务分配
等等。
以上四大方面还可以拆解出很多细分的能力，受篇幅限制这里就不详细说明了。相信大家都能够清晰的明白，
对产品的理解越深、市场的关注度越高越明朗、行业知识和对本质的理解越清楚、人际关系的处理越能够做到左右逢源，你的综合运营能力就越强。
那么如何能够看出你对产品的理解程度、对市场的把握、对行业的理解和人际沟通的能力强弱呢？
在我的团队里，主要通过项目的运营情况来评估运营能力。它包含两个维度：
项目目标的完成度和项目目标所处的KPI层级，
详情如下图所示。
从上面的图中可以看出，同样都完成了项目目标的90%，
如果所负责项目的目标所在KPI的层级越高，则体现出这个运营者的能力越强。所谓KPI层级，是指从产品大目标KPI一层一层拆解下来的各级KPI。
例如，产品的总体KPI是交易额（流水），那么从交易额拆分下来，包含了用户的拆解和品类的拆解，这两个方向还可以继续往下拆解，例如用户可以拆解为新用户和老用户，新用户还可以按渠道拆解，老用户可以按消费层级拆解，也可以按活跃周期拆解等等。
从下图中可以看出，距离最大的KPI（交易额）越近的KPI层级，所承担的责任越大，需要完成的运营工作的复杂度越高，兼顾的项目越多，对交易额达成所产生的影响也越大。所以，
KPI层级越高，所需要的运营能力越强。
