第二个练习源于2016年与薛兆丰教授及我们北大国发院校友的美国之行，去硅谷考察了二三十家高科技企业。这次考察不断触动我去思考什么叫新技术？到底什么叫新技术？有个经济学家曾写书讨论技术的本质，他认为：新技术是针对现有目的，采用一个新的不同的原理来实现的技术。
我们在美国看到一款电子眼镜，可以让盲人看见世界。首先来看看这个发明背后的原理，发现真正的因果联系，然后才是用所发现的原理来解决某一个实际问题。科学家发现，人能看见外界并不是通过眼睛，眼睛只是外部图像的接受器，真正成像是在大脑。盲人的眼睛丧失了功能，外部图像无法接收进来，但大脑成像的机能还在。他们开始思考，有没有别的器官可以把信息输入大脑？
这就是发现了原理，顺着再往下研究，他们发现，人的舌头底下是最敏感的，于是他们帮助盲人在舌头底下夹一个电子传感器，解决了外部图像的接收问题，盲人就可以看见外面的世界了。当然，这其中有无数的细节，比细节更重要的，是你有想法，然后才会想着如何去破它。
第三个练习是在以色列。以色列是一个小国，最窄的地方才50公里，周围全是阿拉伯国家。所以，以色列整天处在火箭弹的围攻下，以色利人的生命财产安全得不到保证，更别提发展经济了。图一中的人是一个以色列国防军研发部门的中将，他提出了做一个反火箭弹系统的想法（图一）。但要实现这一点，需要解决三个关键问题。第一、准确测算出敌方的火箭弹；第二、制造出比敌方速度更快的火箭弹；第三、选一个最佳角度撞掉敌方的火箭弹，同时不给生命财产造成任何威胁。这三点都没有现成技术，刚开始首长都不同意。后来，他找到了已故的色利总理西蒙·佩雷斯，在他的支持下，这项研发成功立项。不久后，一个有名的以色列反火箭入侵系统由此诞生。这个带来的变化很大：过去警报一响，以色列民众纷纷躲进防空洞。使用该系统后，警报一响，民众不跑不躲，反而抬头拿着手机拍天空，因为他们坚信一定能打下来。
更有趣的是，这个中将把这套系统进行改良，做成微型导弹放在血管里打血栓。所以好的想法特别需要有抽象能力，好的想法也可以平移到很多不同领域，举一反三甚至举一反十。
第四个练习大部人都知道，彼得·蒂尔有一本大作《从0到1》，在他看来，经济增长就是两个：一个是从0到1，把以前没有的东西发明出来。一个是把发明出来的从1做成十百千万。有一种说法是从0到1是垂直的，才叫创新；从1到N是水平的，属于复制。其实从1到N的过程中也有原创新。刮胡刀就是很好的例子。
原来的刀是折叠式的。这种刀不能给自己刮，这意味着要有一个仆人。很多人因此刮不起脸，因为太贵。但后来出现了一个人，坎普·吉列（King C. Gillette）（后吉列公司的创始人）是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1900年前后，他所在的行业曾掀起过一次性包装的变革。坎普·吉列在刮脸的时候受到启发，把折叠式刮脸刀一拆为二，刀片是一次性的，而刀架通常以低于成本的价格卖给客户，这样，人们每个礼拜都要买刀片，大部分人就能刮得起胡子了。刚开始，他一共卖了50个刀架，91个刀片。所有人都认为这个想法不成功。后来他说了一句话：“只要男人的胡子还在长，我这个想法就可能成功。”机会在二战时来临。美国派部队上前线参战，他找到机会，以成本价搭上运费送给军队。后来，军人带着刮胡刀从欧洲战场回来，竟都变成这款产品的推销员了。现在，吉列的产品已经占领美国刮胡刀市场70%的份额。
吉列还因此创造了一个营销模式，原来很多产品是可以拆开卖的。刀片刀把模式；后来惠普把打印机和墨盒分开卖的模式；包括今天把一个计算机变成简单的终端，让几亿人持有，同时把大型计算能力集中到主机和云上，背后都有这个想法的影子。
第五个练习是瑞士手表。当年，瑞士一百多年打造的精工制造的手表业，差一点被日本公司全军覆没。那时，因为石英表起来了，瑞士人不为所动。虽然日本在制表业是后起之秀，但是他们生产便宜、新式的东西，很受市场的欢迎。后来，日本企业开始要收购瑞士表芯的工厂了。这时，领军人物尼古拉斯·哈耶克挺身而出，在他的带领下重组了瑞士制表业。而他能成功扭转局面，靠的就是一个想法。
尼古拉斯·哈耶克认为，手表不仅用于计时，它已经构成人整体形象的一部分。他首次提出，把手表的功能性和美、时尚等元素放到一起。这家公司就是后来蜚声国内外的Swatch，现在其总店位于上海外滩，他们把如此昂贵的地盘用来做全球艺术中心。该中心设置了一个奖项，全世界有创意的人都可以把想法投给它，如果创意被选中，就可以被邀请居住在上海外滩长达半年，其间，可以进行自由创作，Swatch负责所有的花费。而它只要求，来的人留一件东西，例如一双拖鞋、一只用过的碗。依靠把创意、时尚元素和瑞士的精密制造结合，Swatch的销售额重新追回了亚洲市场。当问到人究竟需要多少块手表的时候，他们通常会回答：你回家看看，你有多少款领带？制表业是瑞士的支柱产业，尼古拉斯·哈耶克一个从来没有做过手表的人，凭着想法和把想法坚持下去的毅力，把事情做成了。
第六个练习是纽约曼哈顿的城市建筑设计。纽约高楼很多，但原来的高楼有个大问题，就是挡了别人家的阳光。有些好的想法是在尖锐的社会矛盾中产生的，这里的领军人物就是当年纽约市市长。1916年，他意外发现哥特式建筑上面的形状是尖的，阳光可以从两边照下来。后来，他据此通过了一项法规，按照商业区、工厂区、住宅区等不同的区域，限制不同的楼房高度。他规定楼房高度是街道的一到两倍。如果超过这个高度，楼房就要像哥特式建筑一样往里收。1916年后，纽约就冒出了这么一批类似的建筑。但是，随着人口聚集、建筑技术、电梯技术的发展。只有街道两倍高，且一定要往里收的这种单一的模式，跟市场的需要之间存在巨大冲突。市长无奈，就允许对法规进行一定程度的修改，于是，无数的“特例”、“许可”不断冒出来，法规从13页最终变成了1300页。后来，迫于无奈，市长重新调整管制办法，提出：“激励性管制”。
这个想法源于一家保险公司要盖总部大楼，相中了一个德国建筑师。而这个建筑师坚决要按照自己的设计，不愿意把房屋往里收。最后是如何解决的呢？他选择从大楼底下，而非楼顶进阳光。他把用于大楼建造的地，空出来一半，对市民开放，谁都可以行走。这样一来，阳光空气的问题解决了，房顶也遵循着原来的设计。根据这个经验，市长修改了1916年的法规，并创造了一个新词“POPS”：私人拥有的公共空间。法规规定，如果出让私人空间提供给公共用地，多一平方英尺提供给公共，政府就增加其三平方英尺的公共面积。在中国，开发商盖想要把楼盖高，就做很多工作，搞很多名堂。你为什么不可以有一个想法，为不同的利益找到一个平衡点和契合点呢？
