来源：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用(原书第4版)》，机械工业出版社授权发布
卡普兰和诺顿的著作极具开创意义，它使管理者意识到，企业需要一个平衡的策略，要以一种更为全面的方式对企业的绩效进行评价，即使用平衡计分卡。卡普兰和诺顿建议从平衡计分卡的4个维度出发对企业的绩效展开评,这4个维度分别是：财务成果、客户至上、内部流程、学习和成长。这个方法一经提出，就立即得到企业管理者的热烈响应，人们认为用平衡计分卡汇报绩效非常有意义，便纷纷将平衡计分卡引入企业的绩效管理，于是一种全新的咨询服务应运而生。遗憾的是，虽然用平衡计分卡汇报绩效的方法得到广泛的肯定和认同，但是采用该方法帮助实施战略计划的举措却因陷人以下误区而屡屡以失败告终。
日本企业的方针管理(Hoshin Kanri)是一种全面、平衡的绩效管理和绩效评价方法，早在平衡计分卡出现之前，该管理方法就已经存在。有人认为平横计分卡方法源自方针管理，是方针管理在西方的本土化发展。
依据我的理解，方针管理是一种旨在为企业发展提供方向，关注于调校核准的管理方法。它源自一家复杂的日本跨国企业的质量管理实践，要求在企业的关键领域实现全体员工的协同合作。
方针管理的一个原则就是发挥员工的主动精神，把完成个人活动与实现企业主要目标所做的贡献结合起来。也就是说，员工需要明确企业的关键成功因素，然后据此确定工作的轻重缓急，以便最大限度地发挥员工个人在此领域的积极页献。
传统方针管理包含4个方面，如表2-1所示，平衡计分卡的维度无疑是方针管理的翻版。威彻(Witcher)和周(Chau)撰写了一篇信息丰富、内容翔
实的论文，将方针管理与平衡计分卡加以比较，该文创意十足，充满了真知灼见，颇值得一读。
近20年来，卡普兰和诺顿作品中提出的4个维度(财务成果、客户至上、内部流程、学习和成长)被两位作者及其他学者反复提及。我建议可以再增加2个维度(员工满意度、环境和社区),而“学习和成长”可恢复至原来的命名“创新和学习”,详见表2-2。
平衡计分卡可以同时向管理层和董事会汇报工作进展情况
人们当然需要向部长或者董事会汇报工作的进展情况。但是切记，向董事会汇报的应该是治理信息而非管理信息，向其汇报的评价指标则应该是关键成果指标。
我们需要确保“以管理为中心”的绩效评价指标(关键绩效指标、成果指标和绩效指标)仅汇报给管理层和企业员工。
一家企业将平衡计分卡应用于绩效管理，这种做法无疑是朝着正确的方向迈进了一步，然而在此过程中，有些评价指标似乎可以影响平衡计分卡的多个维度，究竟应该将指标归入哪一个维度，员工们常常感到进退两难。大家对此争论不休，始终找不到统一的解决方案。
其实，评价指标并非只能符合平衡计分卡的一个维度。当你找到一个跨越多个维度的评价指标时，你应该感到兴奋不已，因为很可能你已瞄准了一项关键绩效指标。让我们以航班廷误为例来说明这一问题。试想：航班延误应对应一维度?该指标应该符合客户至上，财务成果，还是内部流程?事实上，这项指标影响了平衡计分卡的全部6个维度，如表2-3所示。
评价指标或者为超前指标(绩效驱动因素）或者为滞后指标(产出)
我不知道关于超前指标和滞后指标的分类具体来自何处，但是我知道这种划分在绩效评价过程中引发了许多问题，具有根本上的缺陷。这种分类方法假定一个评价指标或者关注过去，或者关注未来。然而它忽略了一个重要的事实：一些评价指标，特别是关键绩效指标，往往既关注过去，又关注未来。
不知多少次我潜心于卡普兰和诺顿的经典著作，试图读懂超前指标和滞后指标背后的意义，却屡屡以失败告终。后来我才意识到，我之所以无法理解超前和滞后这两种评价指标，是因为实际上它们产生于一种错误的逻辑。
在我组织的关键绩效指标研讨会上，每当与会者被问到“航空公司航班延误这个关键绩效指标属于超前指标还是滞后指标?”时，他们对该问题的答案总会势均力敌。显然，“航班延误”既是超前指标又是滞后指标。它起源于过去发生的事情，又会对未来的事件产生重大的影响——航班廷误抵达将会继续导致该航班延迟起飞。因此，我建议摒弃超前指标(绩效驱动因素)和滞后指标(产出)这两个概念。正如我们在第1章讨论过的，我们应该将评价指标视为过去评价指标、当前评价指标(关注昨天或今天的活动——专注于此时此地的情况)或者未来评价指标(监控对未来可能发生的事件或行动的当前计划和准备)。
