管理者和领导者的区别

来源：科学创业派（ID：kexuechuangye）
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管理者回答问题，领导者提出问题

领导力的4项标准：思想上有启发，情感上有激励，关系上有促进，行动上有推动。

领导力的第三项修炼，叫密切联系群众。

密切联系群众有两大内容，第一个内容就是与群众建立关系。动员团队解决难题，需要与群众建立关系。

为什么呢？从短期来说，你要让团队改变，而当你跟他有一个更好的关系，他才更愿意去改变。从长期来说，我们打造长青企业，不是解决一个难题就完了，而要解决一个又一个的难题，这就需要让群众愿意一直追随着你。

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密切联系群众要怎么做？怎么才能建立关系和了解信息？一个主要的方法叫走动式管理。

走动式管理发源于一家企业——惠普。惠普的两位创始人，一个叫威廉·休利特，一个叫戴维·帕卡德。惠普以前就叫休利特&帕卡德，休利特赢了扔硬币，所以名字在前面。后来投资人觉得休利特&帕卡德念起来太长了，就直接叫HP（惠普）。

他们在惠普采取了一些非常领先的管理方式，后来帕卡德写了一本书叫《惠普之道》，在美国企业史上影响深远。

开放式办公是他们的一项重要管理制度。所谓开放式办公，不是说大家坐在一个开放的空间里办公，而是如果下级对上级做的决策有意见，他可以直接向上级提出来；如果上级没有听他的意见，他还可以跟上级的上级提出来。公司鼓励你这么做，保证你不会因此受到任何处罚。

为了鼓励员工提意见，休利特和帕卡德在办公空间上有所安排。他们没有为自己设置专门的办公室，而是跟其他人一样坐在一个办公位里，传递这样一个信息：你要找我反映问题，只要直接走到我的办公位前就行了。

走动式管理是他们采取的另外一项重要管理制度。这个制度是帕卡德提出来。

从斯坦福大学毕业之后，帕卡德先去通用电气当了一年的工程师。在这一年中，他发现他负责的一批真空管质量总出问题。

原因在于，工程师坐在办公室里写出来的指令，送到生产线上去之后，生产线上的工人看不明白。他自己走到生产线上去跟工人解释了一遍之后，问题解决了。

创办惠普公司之后，帕卡德推出了走动式管理的制度。

任正非在华为有几句话特别流行，其中有三句话：“砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋。”砍掉中层的屁股，怎么解释呢？其实可以解释为走动式管理。经理人要经常到一线去，了解信息，解决问题。

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从2007年到现在，惠普一直在走下坡路。为什么惠普会走下坡路呢？

从2007年起，惠普一次从外界聘请了一个CEO。这是违背惠普之道的，因为惠普一向主张从内部培养人才。请了一个不行，过几年又换一个。2011年，惠普请了一个新的女CEO梅格·惠特曼。

上班第一天，她开车来到惠普，惊讶地发现被引领到了一个被铁丝网围起来的高管专用停车场。为什么她会惊讶？凡是了解惠普之道的人都知道，这是完全违背惠普之道的。

惠普的两位创始人没有专门的办公室，也没有专用的停车位。如果今天去得晚，车位都满了，就只能停到比较远的地方。

但今天的惠普居然有了高管专用停车场，还有高管专用餐厅，这说明今天惠普的高管已经离群众很远了。

一个公司的高管离群众很远了，那么它离业务就远了，离客户就远了，离市场就远了。这时公司遇到麻烦，就是很自然的事情。

梅格·惠特曼上任之后，很快把这些“专用”都取消了。惠普此后也没再换过CEO。梅格·惠特曼的举措显然起到了一定的效果，但没有挽回大局，最后惠普还是分拆成两家企业。

很多公司最后之所以垮掉，不是因为那些优秀的东西错了，而是因为最后偏离了它们原本的一些优秀的东西。

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前几年我读到一个报道，说在家电企业里，美的业绩非常好，超过了很多同行品牌。为什么美的业绩这么好？

2011年年中，美的的财务数字出现了三年来的首次下滑。方洪波成为美的集团新掌门人后后，在半年时间里，将美的原有的产品型号砍掉了7,000个，几乎将非家电业务全部关闭，只聚焦于白色家电板块。

2012年，美的集团的收入骤降近三分之一，比2011年减少了300亿元。但过了一年，美的的利润反而比以前更高了，这就是回归主业带来的好处。

方洪波当时还推出了一系列举措：取消高管专用办公室，取消高管专用餐厅，取消高管专用电梯。这样一来，高管离群众更近，不仅可以动员团队，而且可以更加了解市场，对市场的反应更敏捷。

英特尔公司最著名的CEO格鲁夫在介绍英特尔经验的时候，曾提到一个独特的做法：让高管轮流担任卫生检察官。

他说：“我真实的目的不是让他们检查卫生，而是让他们在公司大楼去转一圈。”因为在转这一圈的过程当中，你就有可能碰到那些你平时不太容易碰上的一线员工，有可能跟他们交流一下，了解到关于公司的一些真实情况。

公司规模越大，这个问题就会越严重。因为公司规模越大，我们就采取了种种措施来推动这些高管远离群众，给他们配专门的办公室，配专车，总之就是让他们离群众越来越远。

这些措施有些可能是正常的，有些只是为了满足他的虚荣心。我们应该像格鲁夫一样，有意识地去采取一些制度和措施，推动他们密切联系群众。

但格鲁夫的做法未必百分之百有效。可能高管真的就检查卫生去了，给每个地方打个分，也没有跟员工有什么交流，没有起到核心的密切联系群众的作用。

所以我说，走动是必要的，但只走动还不行。我们要把走动式管理改一下改成走动式提问。

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通用电气公司总裁:杰克·韦尔奇说：“如果你是一个个人贡献者（员工），你分内的工作就是回答问题。而如果你是一个领导，你分内的工作就是提出各种问题。”

我们之前讲到了管理和领导的区别，其实可以再换一种说法：管理是回答问题，领导是提出问题。

有时你既是管理者也是领导者，因为你既要解决维持性的问题，又要解决变革性的难题，所以你既要回答问题，又要提出问题。

我们都是从回答问题成长起来的，所以我们习惯的是回答问题，我们擅长的也是回答问题。而提出问题，既是我们不习惯的，也是我们不擅长的。

我曾经说过，如果只选一个能力作为最重要的领导能力，这个能力是什么呢？就是提问。其中包括你提问的频率，你提的是什么样的问题，你会不会提问，以及你会不会一整套的提问。

上级问下级最重要的几个问题是什么？

我曾经问一个餐饮连锁企业的老板：“你平时去店里巡查的时候，会问一线员工什么问题？”他说，他会问一线员工：“你觉得我们有哪些规章制度是妨碍了你更好的为顾客服务的？”

我觉得这挺有意思。因为一个餐饮连锁企业，它总有些制度是统一的，还有些制度可能是总部的人坐在那拍脑袋想出来的，或者适合一家店但不一定适合另一家店的。

但我也提出一点疑惑：你不能要求一个服务员太高的角度想问题。况且，服务员面对大老板的时候，也会猜测有些话是否不该说。

如果是我，我可能会这样问：你叫xx是吧？来店里工作多久了？（半年了。）过去三个月你在工作上，你觉得你自己最开心的一天是哪一天？（发工资的那天）。除了发工资，你觉得你在工作上哪件事做得很漂亮？

因为人总是想表现自己的，所以总会想出那么一件。然后我就会问：为什么觉得这是你做的最好的一件事？

然后我会问：在告诉过去三个月，你觉得你在工作上最不开心的一天是哪一天？为什么不开心？

其实我想问的，跟这位老板想问的是一件事：哪些东西是妨碍了你为顾客服务的。通过一件具体的事儿，我来发现是什么妨碍了他为顾客服务，有可能是他的上级，有可能是规章制度，有可能是平级。但通过他做的最好的事，我也可以有一先发现，比如可能他的上级教得好，有一些方法可以推广。

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领导力是可以通过四项标准来衡量的：思想上有启发，情感上有激励，关系上有促进，行动上有推动。

问员工最有成就感的事，可能会让他们在思想上有启发。问了之后，在情感上也有激励。有些事情不一定在情感上有激励，但可以在关系上有促进，比如你可以帮他做些什么，而很多员工不觉得可以利用老板的资源来做些什么。

我们问的所有问题，都是为了推动行动。很多老板会问：你什么时候能完成？还不如另一个问题：下一步你打算做什么？这会在行动上产生更大的推动。