《李光斗品牌商学院》
实战
MBA品牌课
199元听
全年课程
文/李光斗
经济学中有一个词叫“资源的诅咒理论”，意思就是某个国家、地区、企业一旦掌握着自然资源、资本、技术等天生优势，就会倾向于“吃老本”，从而缺乏了创新的动力，最终被时代淘汰。而云南白药显然是一个异类，虽然掌握着绝密配方的“老本”，但跟随时代积极转型。不仅没有被淘汰，还在2016年创造了营收224.11亿元的神话，净利润高达29.20亿元，成为了中国企业品牌转型升级的典范。
创制于1902年的云南白药已经有100多年的历史，自从创始人曲焕章的妻子将药方献给政府后，云南白药就一直是中国政府级的绝密制剂。虽然江湖中流传着各种配方，但都被一一否认，其神秘化程度绝不亚于可口可乐。云南白药也凭借着神秘化的配方以及良好的药效，获得了三次国家优质产品奖章。1993年，云南白药成功在深交所上市。
云南白药为何转型？
然而，好产品不代表有好未来，谁都佩服诺基亚手机的质量，可仍然免不了被用户的消费习惯的改变所淘汰，人们爱上了智能手机，多了一种比较，自然产生了优劣。上市后的云南白药也遇到了同样的问题，受伤后撒上白药、再用绷带包扎的繁琐过程遇上了随手一贴的方便。当时，美国强生旗下的明星产品——邦迪创可贴正在中国“大杀四方”，因为处理日常伤口方便等优势迅速获得了消费者的青睐。2001年，有着百年历史的云南白药散剂仅仅营收1.09亿元，靠着大量的药品批发、零售业务粉饰门面。
插位战略：颠覆市场，成为第一
邦迪创可贴在中国市场的成功，使得云南白药失去了国内小伤口护理市场的武林盟主地位。诞生于1921年的邦迪创可贴，凭借着几十年的市场深耕，已经风靡世界。而当时的云南白药，无论是在创可贴的生产、透皮给药技术以及市场营销策略都存在着明显的不足。尤其是创可贴的生产，需要复杂的材料学技术，不要小看那一小块胶布，3M公司就是凭借着这一技术成为了一家世界500强公司。云南白药显然不具备这种材料学的技术储备和研发能力。
云南白药开始与德国的拜尔斯道夫公司合作，“利用一切可以利用的力量”。这一策略和华为走向国际化道路所采取的方法有着异曲同工之处。拜尔斯道夫公司拥有着上百年的历史，在皮肤护理、伤口处理、技术绷带等领域有着世界领先的技术优势。云南白药手握国家级的秘方，冒着秘方泄露的风险主动与国外公司合作，证明了云南白药转型的决心。很多企业面对转型前怕狼、后怕虎，害怕失败、安于现状，最终被倒闭潮席卷。
云南白药的主动出招取得了效果，进攻就是最好的防守。虽然在创可贴领域和邦迪有着不小的差距，但是云南白药没有选择从头做起，细分市场；而是采用插位战略，寻求自身优势与消费者的利益最大化，试图颠覆市场。相比于
邦迪的无药胶布，云南白药创可贴依靠止血、杀菌、消毒、促进伤口愈合等多重功效攻占市场。
依靠着拜尔斯道夫公司的技术支持，云南白药创可贴于2001年在北京试销，大获成功。当年就营收3000万，第二年就达到了9600万。云南白药深知自己要掌握主动权，不能依赖于其他公司。2004年，云南白药和3M等公司合作，共同进行科学材料等方面的研发，创新了生产技术，并推出新云南白药创可贴。后来，云南白药牙膏又凭借着成熟的材料技术和透皮技术，推出白药膏、急救包以及面膜等产品，获得了良好的市场效果。
还有一个小插曲，当云南白药创可贴销量猛增的时候，邦迪感受到了威胁，主动找到了云南白药。愿意让出40%的市场份额，合作推出一款名叫“邦迪云南白药创可贴”或者“云南白药邦迪创可贴”的产品。我们经常说，昨天你对我爱答不理，今天我让你高攀不起。已经掌握了新型材料技术的云南白药拒绝了这门“亲事”。等到云南白药创可贴市场份额超过邦迪的时候，邦迪再次抛出橄榄枝，试图用49%的市场份额换取合作，再次遭到拒绝。2007年，云南白药创可贴以40%的市场份额远超邦迪的30%。即使邦迪创可贴连续创新，推出防水创可贴和卡通创可贴，也于事无补。
颠覆定位：不做牙膏的药厂不是好企业
云南白药通过一场恶战，在消费者心中再次强化了“止血”的认知，按照“定位理论”，应该继续开发止血药品，在小伤口处理领域做到一统天下。可是，谁说药厂只能生产药品？如果当时云南白药被“定位思维”禁锢，选择在药品领域深耕，哪有现在的品牌奇迹？云南白药清楚的认识到了时代在变，市场特征也在变，所以颠覆了风靡上世纪后期的“定位理论”，在创可贴尚未站稳脚跟的时候就推出了下一款明星产品——云南白药牙膏。
说到云南白药牙膏的问世，这里面有一个小故事。云南白药总裁王明辉跟一位政府领导聊天，得知那位领导刷牙时将云南白药散剂撒在了牙膏上，大惑不解。原来那位领导最近上火，满嘴血泡，本想用云南白药试一试，没想到效果不错。这件事点醒了王明辉，既然云南白药有这样的功效，为什么自己不做一款牙膏？可当时，这个想法遭到了很多人的反对。创可贴还勉强算是药品，做牙膏真的算是“门外汉”。而且创可贴刚刚问世，并未站稳脚跟。开股东大会时，很多股东对王明辉说了同样的话：“做药，我们相信你；但是做牙膏，有点悬。”不过，看到了商机的王明辉坚持了自己的想法。2004年，云南白药牙膏上市。
牙膏是生产出来了，可是如何卖成了问题。云南白药牙膏虽然抓住了消费者的痛点，在牙龈出血、口腔溃疡等不值得吃药的“小问题”上下了功夫。可当时的牙膏市场被保洁、联合利华等旗下的品牌统领，想在日化市场分一杯羹可谓是难上加难。面对众多成熟品牌的打压，云南白药牙膏将第一批的铺货地点选择在了药店。这样不仅在竞争中避其锋芒，而且牙膏的药效再一次得到了佐证。在产品宣传上，找到以成熟稳重形象著称的濮存昕做代言人，有利于让消费者信服。另外，广告选择在央视频道的新闻联播后投放。经过了一系列的努力，云南白药牙膏的知名度大大提升。
云南白药牙膏采用的是高价策略，当时的人们惊呼：“一款国产牙膏竟然卖到20元。”而正是由于高定价，不仅拔高了自身的形象，与劣质产品做了天然的切割；而且为央视广告的投放提供了资金支持。最终，被人认为是“不务正业”的云南白药牙膏，2016年单品营收接近40亿，坐稳了国产牙膏的头把交椅。
随着牙膏的成功，云南白药看到了日化领域广阔的市场。当时，中国洗发水市场不足发达国家的十分之一，潜力非常大。2010年，云南白药入驻洗发水领域，推出养元青洗发露。后来又推出沐浴露、护发素等日化用品，成功的在日化领域站稳了脚跟。而且，云南白药在日化领域的高曝光度，摆脱了百年品牌的老化问题，现在的年轻人可能没用过云南白药散剂，却对这个品牌非常熟悉，将传统中药与现代日化产品完美的结合，就是对传统最好的传承。
实战中总结兵法
两场恶战之后，云南白药凭借两款明星产品实现了升级转型，2006年，云南白药市值超过同仁堂，成为中国中药第一股。在实战中成长起来的云南白药，开始总结兵法，制定战略。2005年底，云南白药提出“稳中央，突两翼”，制定了未来云南白药的发展战略。所谓“稳中央”，就是以云南白药散剂、胶囊等传统产品为核心；在“突两翼”中，一翼指的是以透皮技术为支撑的创可贴、白药膏等方向，另一翼指以牙膏、洗发水等日化产品为代表的健康型方向。在2011年，又正式提出“新白药，大健康”的生态布局，为云南白药的跨界、转型、升级提供了战略基础。
云南白药从2001年推出创可贴至今，仅用了15年的时间，就从不到10亿的营业额增长到220多亿，产品从单一的散剂发展至300种，产品功能从单纯的止血疗伤延伸到健康护理的方方面面。这条转型之路虽然艰辛，但走的坚决。虽然云南白药是一个百年品牌，但是每次转型到一个新领域都是以“菜鸟”的身份，采取了正确的策略，摸爬滚打的成长了起来。云南白药已经从一个专业医药品牌向健康型产业转型；云南白药的品牌延伸之路还在继续，推出云南白药养元青洗发水后，云南白药的药妆类化妆品也值得期待......
