创业公司可以靠持续创新保持先进，大公司也能靠垄断生产要素赢得市场竞争。
去年跟一位创业者聊时代变迁时，我说整体来说今天的创业环境不一样了。
就是移动互联网这十年，以前项目型、关系型、资源型的企业家逐渐被时代抛弃了。10/11年以后，市场机会越大了以后，靠关系已经不行了。
以前可能一个事做成有很多要素，10/11年以后技术的杠杆性更突出。
技术更突出，重要性越来越大，本质上是市场力量更大了，现在资源和关系越来越没用了。
但这位CEO却说，市场中垄断的力量在加大，只不过发起者不再是政府资源而是平台型公司。
商业本质上，市场竞争就是生态环境，要有个动态平衡的，不同时期的关键性要素不一样。
出于对总生态的控制欲，平台型公司今天会拿着核心的要素死卡住去进攻别人，同时假借着为用户体验考虑的由头。
今天来分享一起小平台被大平台颠覆的案例，当然这竞争过程中也可以看到Yelp在策略和战略层面的弱鸡，但核心还在于，Google控制竞争的核心要素。
在Google和Yelp这段竞争最激烈的时间段，百度也砸了200亿下决心要做O2O，不知道百度看到案例时，会不会有些懊悔没用好百度地图。
在今天小红书点评化，点评小红书化的当口，不知道百度地图会不会也做些什么。
以下：
作者/Jade QZ （漂浮的兔子洞，
arabbithole
）
跌下百亿估值的Yelp和愤怒的股东
一般来说，互联网公司很少成为主动投资者（activist investor）的攻击对象。
毕竟在快速变化的互联网行业，大家的求生欲都很强，即使没有股东施压也每日唇亡齿寒。
但2018年12月10日这一天，Yelp收到了一封来自前5大股东SQN的公开信：
我们认为，Yelp的董事会玩忽职守，对于公司的
战略及运营失误、业绩持续低于预测、错过战略机会、糟糕的公司治理机制
等问题，没有让自己和管理层负责。
我们一般不做主动投资者。但当我们发现董事会和管理层在
持续摧毁股东价值
后也不能找到一条有建设性意义的前路时，我们会直接向股东们递交我们的方案，争取他们的支持。
SQN有权生气。10亿美金的AUM盘子，1亿多砸在Yelp上。
但Yelp的市值，却在2014年突破百亿美金后一蹶不振。
2013-2015年中Yelp股价增长超越S&P，随后持续颓废
而且几乎每次发布业绩都要跌一把。最近5年19次业绩发布里，有12次是发布后股价下跌的。
红字表示业绩发布日后股价下跌，绿字表示上涨
但市值管理手段只能短期背锅，长期来看，公司摧毁股东价值，还是因为基本面不给力。
Yelp的市值崩塌，
核心是因为在Local领域的领导地位被Google动摇
。拿数字来看：
那么这些年，Google是如何超越Yelp的？
在Yelp的商业模式里，有3个核心要素：
内容、流量、商户。
三者之间存在正循环。
而Google的竞争战略，也是从这三个角度入手，逐个击破。
一、内容战：被抄袭的增长Playbook和负面公关
本地生活平台的内容是以POI（Point of Interest，可理解为单个本地商户）为单位进行组织的，主要有两类：
-
标准化信息：
包括NAP（名称、地址、电话）和其他特征（如营业时间、是否有停车位等）。
-
非标信息：
包括用户评价，图片，菜单等。
在Yelp创业之初，摸索出了自己独特的冷启动方法。
1. 采购数据库。
Yelp从第三方购买了2000万商户的数据库（美国本地中小商户约2000万），作为POI体系的基础。这些商户信息并不完全准确，但能够引导用户基于已有的POI修改或贡献内容，商户也可以认领（Claim）自己的POI，更新更准确的信息。
2. 社区运营：Yelp增长Playbook的核心。
Yelp在每开一个新城时都会派一个
社区经理
（Community Manager），用线上互动、勋章认证、线下活动（开Party一起嗨）等方式激励用户成为重度贡献者，即
精英小队（
Yelp Elite Squad）。在精英小队贡献的内容密度到达临界规模后，Yelp上的信息开始对普通用户有足够的参考价值，带动流量增长，而后腰尾用户和商户也开始贡献内容。
此外，
产品加入社交的元素
，用户可以相互关注、点赞、评价，利用用户建立社交地位的欲望，进一步刺激内容生产。
在Yelp出现前，美国也有CitySearch和Yahoo Local两个主要的本地搜索平台，但他们基本只有标准信息，不做非标信息的生产运营。要么只请少数专家来贡献PGC内容，数量少且生产成本高。
而Yelp
依靠自己独特的Playbook，用低成本的方式激励用户生产非标内容，评价数量快速超过CitySearch，带动流量增长，成为当时最大的本地搜索平台。
Yelp的快速增长引起了Google的注意。从2005年起，Google的团队每年都和Yelp讨论投资意向，但到了2009年，Yelp的评价数到达百万级时，Google才首次开出正式的收购Offer——5.5亿美金。
随后传言，Yahoo开出了10亿美金的Offer竞价，Yelp管理团队希望站队Google，但董事会希望接受Yahoo的高价Offer最大化股东利益。双方无法达成一致，最终保持独立，选择上市。
无论过程如何，结果是Yelp没有和Google走到一起。
但Local Search影响的是Google搜索业务的核心，因而
在收购失败后，Google开始加大对Local的投入，在Maps积累的大规模非标数据基础上，抄袭Yelp的增长Playbook，实现内容的逆袭。
1. Google的先天优势：Google Maps积累的标准和非标信息
2004年，Google发现有25%的搜索请求和地理位置有关，而如果返回结果的排序质量分纳入地理位置信息，点击转化率也更高。换句话说，有大量的用户需求，是让Google”围绕地理位置“来整合和组织全世界的信息。
为此，Google收购了财务窘迫的数字地图测绘厂商Keyhole（即EarthView的母公司）。在收购后，Google在保留原有2B销售数字地图的业务基础上，开发了新的2C地图业务，即后来的Google Maps。
在刚开始，Maps主要的数据源是NASA、地方政府和商用数据机构，POI信息并不丰富，主要使用场景是导航。
Maps第一个突破，是平台化。
2005年，一个叫Paul Rademacher的开发者爬取了Google Maps的地图和Craiglist上的租房售房信息，并将两者的信息基于地理位置匹配起来，做成了HousingMaps.com，很快在Craiglist上火了起来。
这件事情让Google找到了
Maps更大的潜力：成为基于地理位置信息服务的基础设施。
Google不仅没有起诉侵犯Maps版权的Rademacher，反而招他做员工，一起开发Google Maps的API，让更多的开发者可以更方便地在Maps数据之上添加新的服务信息，创造新的应用场景。
这些开发者添加的数据，则可以反向丰富Maps的POI信息。
比如酒店预订：
或者餐厅预订：
而Yelp也是Google Maps的使用者之一。Yelp的两位创始人甚至在2008年给Google一起拍了个视频，安利Google的API服务。
https://www.youtube.com/watch?v=jWmLCpE_nwg
Maps的第二个突破，是用街景（Street View）丰富POI的信息颗粒度和图像信息。
这个想法最早的践行者是Amazon的Block View：拍下每个本地商户的门面，记录名称、地址和电话号码，上传到网上，颠覆传统的黄页。
但Amazon在20个月后就放弃了这个投入无底洞的项目。真正坚持执行下来的，是Google。
从2007年起，一辆辆街景车开始在全球各地拍摄照片并上传到云端；而在印度海得拉巴，一个超过2000人的团队负责用人工比对街景照片和地图，细化POI信息。
Google过去12年来为StreeView的投入，难以估量，但正是对这样巨额投入的战略定力，为Maps树立了无法撼动的壁垒。
虽然Google Maps在发展时并不是冲着”打倒Yelp“出发，而只是践行自己”整合和组织全世界的信息“的使命，但开放平台和街景的发展，确实让Google获得了大量POI内容和图片信息，奠定了Google Local的基础。
2. 后发而至的内容战略：抄袭Yelp Playbook后推陈出新
尽管Maps为Google Local积累了大量的标准化内容，但用户决策真正需要的还是评价等非标信息。
最早，Google和Yelp还有内容合作，Yelp的评价会显示在Google Maps的搜索结果上。在Google收购Yelp失败，矛盾激化后，Google还有一段时间偷偷抓取Yelp的内容，被Yelp投诉后撤下。
随后，Google转而收购”美国人民的米其林指南“Zagat，并将Zagat的PUGC内容整合进入Google+的Local功能。但由于整合期间Google内斗严重，Zagat员工在Google被当成二等公民，导致核心团队流失，Zagat的品牌也没有得到充分利用。最后Google将Zagat转售给了Infatuation。今天在Google Maps的搜索结果上，已看不到Zagat内容的痕迹。
Google非标内容的真正来源，还是来自用户产生的UGC内容。
而在内容运营上，Google不仅抄袭了Yelp的Playbook，还推陈出新。
2011年，Google推出了对标Yelp的产品HotPot（后改名Google Places），并
导入Google+的关系链，增加产品的社交属性，让用户可以看到自己好友对POI的评价。
同时，Google开始
招募社区经理，负责各个城市的社区运营，连岗位名称都照抄Yelp
。不过Google的头部内容贡献者名称叫本地向导（Local Guide），没有照抄。
但与Yelp不同的是：
A) Google放低了内容的生产门槛，以适应Mobile的特性。
诞生于PC时代的Yelp，在内容运营上偏好长篇评价，
在2013年之前甚至不允许用户在移动端上传评价。
但诞生于Mobile时代的Google Places在一开始就鼓励用户上传简洁的评价，降低用户产生内容的门槛，提升用户的评论频次。
虽然双方内容质量依然存在显著差异，但在移动端，长内容未必最符合用户的阅读习惯，Google上评价虽短，也有它的参考价值。
B) Google的用户升级制度更能激励用户贡献内容。
Yelp的精英小队是基于
注册时长
来升级的，5年升一级，除了有线上勋章和能参加派对外没有太多的福利。
而在2015年后，Google将城市专家项目更名为本地向导（Local Guide），任何拥有Google账号的用户都可以申请成为本地向导，并根据
内容贡献量
来升级。除了评价内容优先展示外，福利包括免费的Google Cloud存储空间、优先试用Google的各类新产品、参加Google组织的线下活动。最高级别的成员可以参加Google在旧金山和各大城市组织的Connect Live大会，4天包签证费包吃包住包机票，免费旅游，还能给产品团队提提建议。
在平台的积极运营下，到2018年，Google全球本地向导人数突破5000万，为超过4000万个POI贡献了新的内容。
结果是，
Google非标内容快速增长，迅速补齐在内容上的和Yelp的差距。
拿数据来看，Bright Local收集了美国各地5万个本地商户在不同平台上的评价数，发现Google的累计数量快速增长，赶超Yelp成为第一。
Yelp不仅在内容数量上开始被赶上，内容质量和可信度也因为变现方式开始受到质疑。
2012年，Yelp首次实现季度盈利，但中小商户对Yelp变现方式的质疑也越来越多。
讽刺的是，在美国的企业版大众评论BBB（Better Business Bureau）上，Yelp的评级是D-（倒数第二差的评级），客户评分只有1星。
随便一搜，就能看到有商户投诉Yelp敲诈商家——如果不付广告费，就在商户页面折叠好评，留下差评。
华盛顿邮报对此做了一次专题报道，聆听商户的投诉。
还有人专门拍了一部纪录片，名为《Yelp: Billion Dollar Bully》，控诉Yelp敲诈商家。导演还上了CNBC，和Yelp的公关负责人互怼。
虽然Yelp多次澄清称商户是否购买广告与评价推荐算法没有直接关联，但并没有因此完全洗白自己的形象。
尽管现在Yelp依然有最丰富的评价数量，但由于负面公关，在内容上已经丧失了绝对优势。
依赖搜索引擎，没有流量自主权
Google和Yelp竞争的真正激化，不是在内容，而是在流量。
在2011年推出Google Places后，Google修改了与本地服务相关搜索请求的结果展示页，将地图和Places的POI信息优先于其他结果进行展示，将流量向Google Maps倾斜。
而在当时，Yelp 75%的流量来自Google搜索的跳转，Google的这一举动对Yelp的流量造成了直接影响。而Yelp CEO的反应是——公开和Google正面刚。
从2011年出席国会听证会控诉Google：
到发推喷Google：
而在2017年，Yelp关闭自己海外业务时，还在财报里大幅抱怨，把锅都甩给Google：
Google之前对其算法进行了修改，导致我们的流量增速下滑，特别是在内容更少、竞争更激烈的国际市场。根据我们在国内市场的经验，我们认为Google算法的调整会伤害我们在免费搜索结果中获得优先排序的能力，扰乱我们在国际市场的网络效应。这促使我们决定撤回投放在国际市场的营销资源。
但这些动作并未对Google造成实质性影响，直至今日，Google依然将Maps的搜索结果优先于第三方内容进行展示。
控诉Google并不能解决问题。Yelp的真正问题，在于没有抓住Mobile的机遇，通过运营手段将流量快速向自己的原生APP迁移，提升直接访问的流量占比，获得流量自主权。
相反，Yelp依然严重依赖Web端和PC端这两种受搜索引擎影响较大的流量。以18Q4为例，APP的月度独立用户是3300万，仅为移动Web端和PC端的~1/2，而后两者在2015年以后增长基本停滞。
而由于Yelp没有实现在内容上的绝对垄断，导致跨平台的搜索引擎依然对用户有强价值，Yelp也就很难实现流量的完全自主。
向交易平台的转型滞后
除了没有及时向原生APP迁移流量，
Yelp犯的另一个错误，是没有及时把握住新的流量机会，特别是向交易平台的转型机会。
在本地生活领域，除了评价内容，还出现了
三个大的基于交易的流量机会：
预订、团购、外卖。
而Yelp在这三个领域，分别收购了SeatMe、推出Yelp Offers和收购了Eat 24，但都没有成为第一名的玩家，反因为战略摇摆，错失了团购和外卖的机会，现在只保留了预订业务，并把收购的Eat24出售给Grubhub达成战略合作，为Grubhub导流抽佣。
这种松散的合作，导致关于本地商户的流量分散在各个平台，而非统一集中到Yelp的主APP上。与国内外卖带动平台流量再次增长，并通过交叉销售给其他品类商户/其他产品引流的故事不同，
Yelp错失了新的流量入口，其基于CPC/CPM的引流模式，效果也比不上交易平台的CPS引流，导致商户在开源方面的预算被其他平台切割。
拿第一名的估值来看，这三个机会的估值分别是26亿美金（Opentable）+20亿美金（Groupon）+71亿美金（DoorDash）≈117亿美金，
是Yelp当前估值的近4倍。而如果这三个机会能集中到同一个平台，相互之间交叉销售的协同和整合入口带来的垄断优势，还能进一步促进主动流量向平台集中，减少对搜索引擎的依赖，放大平台的价值。
可惜的是，
在新机会的面前，Yelp不是没有识别能力，却缺乏足够的投入决心和战略定力，导致流量增速持续下滑。
相比之下，Google在团购上也摇摆过（推出Offers后撤出），对其他交易型机会也没有下海投入的决心，但Google在Maps上的战略定力，却让他守住了Local的重要入口。
从流量流向来看，Search是流量的最上游，Maps和Yelp处于中间，而下游才是各类交易平台。
对于Google而言，把握住上游入口和Maps的内容，通过开放平台接入各类交易平台，用战略投资入股个别关键平台，已经让它控制住了Local价值链上足够多的关键节点。
可怜的是Yelp，对上游没有控制力，命运受搜索引擎算法主宰；对下游也没有足够的渗透，导致部分流量可以绕过Yelp直接进入交易平台；在Local价值链上有把控力的关键节点——非标内容——也因为Google Maps的后发而至失去掌控权。
Yelp的变现增长
在Yelp收入快速增长的背后，主要依赖的是四个要素：
-
兴趣/意图明确，带有地理属性的大规模本地
流量
（上亿的月独立访客）。
-
能教育商户广告价值的大规模
主动销售团队
（上千人的呼叫中心）。
-
简单易懂的
广告形式和收费模式
。其中，最主要的广告形式是CPC广告和Enhanced Profile（门店装修）。前者让商户设置每日预算上限，按消耗计费，后者则为固定月费。
-
能追踪衡量效果的
广告分析工具
。商户可以查看免费和付费的浏览量、点击量，来电数、签到数等，以及用户的基础画像。
在早期，Yelp的主要竞争对手是传统玩家——传单、报纸、黄页、杂志。甚至直到2017年，Yelp依然将这几类广告的市场规模定为自己的TAM。
和这些传统玩家比，Yelp的投入门槛更低（ARPU 3000-5000，黄页是5000-10000），可以更精准地设置触达有意图的人群提高转化率，效果衡量分析也更科学。相比之下，ROI确实更高。
但在Google Local开始发力后，这四大要素却被Google逐个赶超。
Google Local的反超
1. 首先，从流量来看，Google Maps和Search在北美的规模都高于Yelp。
而从流量性质来看，Google的搜索流量一样带有意图和地理位置属性。
在Google Search的搜索请求中，有接近4-5成是和本地相关的。同时，Google发现，在质量分中考虑地理位置，能够提升点击的转化率，因此在2011年时，就将地理位置相关特性纳入搜索主产品中，推出Adwords的Location Extension，让商户可以在搜索结果中加入自己的地址，并根据地理位置距离来设置和分析广告活动。
此外，Google跨产品统一一套账户体系，通过多个超级APP积累了对用户的兴趣偏好更丰富的数据，与Yelp相比能提供更好的个性化推荐结果。
由于流量更大，CTR更高，且Google Maps在Google整个体系下没有过大的变现压力，
Google的CPC价格反而比Yelp更低，给商户带来更有吸引力的广告ROI。
而Yelp在流量不足的情况下提涨CPC价格，降低了广告投放的ROI，反而引起商户的反弹。
2018年5月起，为了触达更多小商户，
