员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
目标制定：领导者和员工达成共识
目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：
1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合
SMART原则
：
1、绩效指标必须是
具体的
（specific），以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是
可衡量的
（measurable），必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是
可以达到的
（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是
相关的
（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以
时间
为基础的（time-based），必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用
SWOT分析法
，和员工一起分析优势（
strengths
）、劣势（
weaknesses
）、机会（
opportunities
）、威胁(
threats
）等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心
理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
辅导时，非言语信息较重要，比如赞赏、关注的目光等，认可是重要的非物质激励。
辅导时做好绩效诊断、过程监控、数据收集，诊断阻碍员工取得绩效结果的因素。
辅导中注意，强调制度流程、操作指导书。灰度管理，在法治和人治的结合，大部分的东西需要提前法制化，指标化。
辅导时，一般使用GROW法来检查目标的达成情况。关注目标，而不是关注问题的辅导。焦点解决理论认为：将问题彻底分析清楚，并不一定有助于目标达成。
GROW代表辅导的一个程序：
第一步（Goal setting），你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。
第二步（Reality Check），描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。
第三步（Options），询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。
第四步（What? When? Who? Will? What should be done? When by hom and does the will exist to do it?），与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。
绩效评价
绩效管理需要围绕绩效提升，而不是单纯追求绩效评价结果。
绩效考核的结构建议设计为：
1、核心指标：如销售额、回款额等，由财务部门考核。比例50-60%。
2、过程指标：过程指标支撑核心指标，由部门考核，20-30%。
3、直接领导评价：10%左右。
在评价时，使用“关键事件”记录，通过复盘关键事件，来评价优势和短板。
“关键事件法”的主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果，是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据，它包含了三个重点：
第一，观察；
第二，书面记录员工所做的事情；
第三，有关工作成败的关键性的事实。
它首先从领导
、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。
按：关键事件法”是绩效评价的必备方法之一。需要注意三点：
1、典型事件：需要典型的“好”与“不好”，并且案例平衡；
2、时间均匀：关键事件需要贯穿整个绩效周期，不仅仅选择临近几天的案例；
3、关注行为：区分事实和判断，关注行为本身的有效性。
一般是用STAR法记录关键事件，对每一事件的描述内容包括：
1、导致事件发生的原因和背景（situation）
